تحلیل ساختاری درون صنایع

تحلیل ساختاری درون صنایع

تحلیل ساختاری یک صنعت بر پایه شناخت منابع و توان پنج نیروی رقابتی استوار است که ماهیت رقابت در درون صنعت و پتانسیل سوددهی آن را تعیین میکنند. در بیشتر صنایع، اگر نگوئیم همه آنها، شرکتهایی وجود دارند که استراتژیهای رقابتی بسیار متفاوتی را اتخاذ کردهاند. آنها این استراتژیهای گوناگون را در ابعادی نظیر گسترگی خط تولید، میزان ادغام عمودی و غیره بکار گرفتهاند و به سهمهای متفاوتی از بازار دست یافته اند. همچنین برخی شرکتها همواره از حیث میزان بازگشت سرمایه به کارگرفته شده از دیگران موفق تر بوده اند.

پنج نیروی عمده رقابتی فضایی را برای رقابت تمامی شرکتهای موجود در درون صنعت ایجاد میکنند، ولی باید بدانیم چرا برخی شرکتها همیشه از رقبایشان سودآورترند و این ویژگی چه ارتباطی با وضعیت استراتژیک آنها دارد.  همچنین باید بدانیم ارتباط تواناییهای بالقوه شرکتها در زمینههای مختلفی نظیر بازاریابی، کاهش هزینه، مدیریت،  سازماندهی و غیره با وضعیت استراتژیک آنها و عملکرد نهایی آنها به چه صورت است.  تحلیل ساختاری درون تک تک صنایع در کنار بکارگیری آن در کل صنایع، ابزار تحلیلی مفیدی در تدوین استراتژی به شمار میآید.

ابعاد استراتژی رقابتی

استراتژیهای شرکتها برای رقابت در یک صنعت ممکن است از بسیاری جهات با هم متفاوت باشند. با این همه، تفاوت احتمالی میان انتخابهای استراتژیک یک شرکت در درون صنعت عموماً در ابعاد استراتژیک زیر قرار میگیرد:

• تخصص یافتگی: میزان تاکید هدفمند شرکت بر گستردگی خط تولید، بخشهای مورد هدف مربوط به مشتری و بازارهای جغرافیایی که تامین میشوند.

• شناساندن علامت تجاری: میزان تلاش شرکت برای شناساندن علامت تجاری بجای رقابت عمده بر سر قیمت یا دیگر متغیرها. علامت تجاری را میتوان از طریق آگهیهای تبلیغاتی، نیروهای فروش یا بسیاری راههای دیگر شناساند.

• تلاش شرکت برای معرفی محصول در مقابل استقبال بازار از آن (رانش در برابر کشش): میزان تلاش مستقیم شرکت برای آشناکردن مصرفکننده نهایی با علامت تجاری خود در مقابل حمایت کانالهای توزیع در فروش محصول شرکت.

• گزینش کانال (توزیع): گزینش کانالهای توزیع که کانالهای مورد تملک خود شرکت تا فروشگاههای تخصصی و گستره را در برمیگیرد.

• کیفیت محصول: سطح کیفیت محصول شرکت، با در نظر گرفتن مواد خام، ویژگیها، میزان پایبندی به محدودههای قابل قبول کیفی، اصول دوام کالا، شکل ظاهری محصول و غیره.

• پیشرو بودن در فناوری: میزان تلاش شرکت در پیشرو بودن در فناوری در مقابل میزان پیروی یا تقلید آن از رقبا. باید توجه داشت که یک شرکت ممکن است رهبری فناوری را به دست گیرد اما در عمل از تولید کالایی که بهترین کیفیت را در بین کالاهای موجود در بازار داشته باشد، خوددای کند. کیفیت و پیشرو بودن در تکنولوژی لزوماً با هم جمع نمیشوند.

• ادغام عمودی: میزان ارزش افزوده آنچنان که در سطح به کار گرفته شده از ادغام رو به عقب و رو به جلو، انعکاس یافته است. خواه اینکه شرکت از توزیع محدود برخوردار باشد، از نمایندگیهای خردهفروشی انحصاری یا در مالکیت خود همچون شبکه خدمترسانی درون سازمانی و غیره برخوردار باشد.

• وضعیت هزینه: میزان تلاش شرکت برای دستیابی به وضعیت هزینه پائین در ساخت و توزیع از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و امکاناتی که هزینه را به حداقل میرسانند.

• خدمات: میزان خدمات جانبی که شرکت از طریق خط تولید خود تامین میکند نظیر کمکهای مهندسی، شبکه درون سازمانی خدمات، اعتبار و غیره. این بعد از استراتژی را میتوان بخشی از ادغام عمودی به حساب آورد، لیکن به واسطه وجود اهداف تحلیلی آن را جدا می کنند.

• سیاست قیمتگذاری : وضعیت نسبی قیمت محصول شرکت در بازار. جایگاه قیمت معمولاً با متغیرهای دیگری نظیر جایگاه هزینه و کیفیت محصول در ارتباط است. اما قیمت، متغیر استراتژیک جداگĤنهای است که باید به طور مجزا مورد بررسی قرار گیرد.

• اهرم مالی: میزان اهرم تامین مالی و قدرت عملیاتی که در این رابطه شرکت از آن برخوردار است

• رابطه با شرکت مادر: مقتضیات رفتاری واحد بر پایه رابطه بین واحد و شرکت مادر. شرکت ممکن است واحدی از یک مجموعه بزرگ با تنوع محصول، حلقهای از زنجیره عمودی کسب و کار، بخشی از مجموعه شرکتهای مرتبط در یک بخش عمومی، شاخهای فرعی از یک شرکت خارجی و غیره باشد. نحوه رابطه با شرکت مادر، اهداف واحد و منابع در دسترس آن با هم تفاوت دارند.

• رابطه شرکت با دولت کشور خود و دولت کشور میزبان: در صنابع بین المللی شرکت با دولت در کشور متبوع و کشور میزبان روابط خاصی برقرار میکند. دولت متبوع میتواند منابع را برای شرکت فراهم آورد یا در زمینه های خاصی به آن کمک کند و با برعکس مقرراتی تنظیمی برای آن وضع کند و بر اهداف آن تاثیر بگذارد. دولتهای میزبان نیز اغلب نقشی مشابه با دولت خودی دارند.

این ابعاد استراتژیک با هم در ارتباطاند. ابعاد استراتژیک معمولاً در یک شرکت مجموعهای تشکیل میدهند که از درون سازگار و هماهنگ هستند. هر صنعتی در حالت عادی دارای مجموعهای از شرکتها است که ابعاد استراتژیک آنها با هم متفاوتند ولی این ابعاد در داخل شرکتها با هم موافق و سازگار هستند.

گروههای استراتژیکی

اولین مرحله بررسی ساختاری در درون صنایع، شناسایی استراتژیهای تمامی رقبای اصلی در راستای ابعاد یاد شده میباشد. این فعالیت امکان تقسیم صنعت به گروههای استراتژیک بر روی نقشه را فراهم میآورد. یک گروه استراتژیک شامل مجموعهای از شرکتها است که در راستای این ابعاد از استراتژی یکسان یا مشابهی پیروی میکنند. از طرف دیگر هر شرکت میتواند خود یک گروه استراتژیک متفاوت باشد. با وجود این، معمولاً تعداد کمی از گروههای استراتژیک در درون صنعت هستند که از تفاوتهای استراتژیک اساسی در بین شرکتهای درون صنعت برخودار میباشند.

لازم به ذکر است که برای تعریف گروههای استراتژیک، باید روابط شرکت با شرکت مادر نیز در مجموعه ابعاد استراتژیک گنجانده شود. غالباً گروههای استراتژیک از نظر محصول یا شیوه بازاریابی با هم تفاوت دارند، اما همیشه اینگونه نیست. یا اینکه شرکتها ممکن است از استراتژیهای یکسانی پیروی کنند ولی روابط آنها با شرکت مادر یا دولت میزبان متفاوت باشد. این تفاوت روابط، اهداف آنها را تحت تاثیر قرار میدهد.  دلایل وجود گروههای استراتژیک عبارتند از: تفاوت در نقاط ضعف و قوت اولیه شرکتها، تفاوت در زمان ورود به صنعت، اتفاقاتی که در طول تاریخ فعالیت شرکت رخ میدهد. با این همه، هنگامیکه گروههای استراتژیک شکل میگیرند، شرکتهایی که در یک گروه قرار دارند، علاوه بر استراتژیهای عمده، از بسیاری جهات دیگر نیز مشابه هستند. آنها معمولاً سهم بازار یکسان دارند و به طور مشابه تحت تاثیر رخدادهای بیرونی و اقدامات رقابتی قرار میگیرند و بهصورت یکسان در مقابل آن واکنش نشان میدهند و این به خاطر استراتژیهای مشابه آنها است. این ویژگی آخر، نقش مهمی در به کارگیری نقشه گروههای استراتژیک به عنوان ابزار تحلیل ایفا میکند.  گروههای استراتژیک موجود در یک صنعت را میتوان بر روی نقشهای مشابه با نقشه فرضی که در تصویر زیر نشان داده شده به تصویر کشید. شمار محورها به واسطه ویژگی دو بعدی صفحه چاپی محدود شده است، که خود نشانگر آنست که تحلیلگر باید چند بعد استراتژیک خیلی مهم را انتخاب کند و در راستای آنها نقشهای تهیه کند.

گروههای استراتژیک و سودآوری شرکت

با توجه به مباحث گذشته، گروههای استراتژیک مختلف ممکن است بسته به هر کدام از نیروهای رقابتی که صنعت را تحت تاثیر قرار میدهد از شرایط متغیری برخوردار باشند. اکنون میتوانیم به پرسشی که قبلاً طرح شد پاسخ دهیم: کدام عوامل توان بازار و پتانسیل سود هر کدام از شرکتها را در درون صنعت تعیین میکند و ارتباط این عوامل با انتخابهای استراتژیک شرکتها چگونه است؟

با توجه به مفاهیمی که قبلاً ارائه شد، تعیین کننده های اصلی سودآوری شرکت عبارتنداز:

ویژگی های عمومی صنعت

1. عناصر ساختاری در سطح کل صنعت که توان پنج نیروی رقابتی را تعیین میکند، در مورد همه شرکتها

یکسان است. این ویژگیها عواملی نظیر، نرخ رشد تقاضای صنعت، پتانسیل کلی برای تنوع محصول، ساختار صنایع تامینکننده، جنبههای فناوری و …. را در برمیگیرد، که فضای کلی رقابت را برای تمامی شرکتهای درون صنعت فراهم میکند.

ویژگی های گروه استراتژیک

2. بزرگی موانع جابه جایی که از گروه استراتژیک شرکت محافظت میکند.

3. توان چانهزنی گروه استراتژیک شرکت با مشتریها و تامینکنندهها.

4. آسیب پذیری گروه استراتژیک شرکت در مقابل محصولات جایگزین .

5. میزان قرار گرفتن گروه استراتژیک شرکت در معرض رقابت از سوی دیگر گروهها.

موقعیت شرکت در درون گروه استراتژیک

6. میزان رقابت در درون گروه استراتژیک.

7. اندازه شرکت نسبت به شرکتهای دیگر در درون گروه استراتژیک.

8. هزینه های ورود به گروه

9. توان شرکت در اجرا و پیادهسازی استراتژی برگزیده از نظر عملیاتی

ویژگیهای ساختار بازار در سطح کل صنعت، پتانسیل سود همه شرکتهای درون صنعت را کاهش یا افزایش میدهد، البته پتانسیل سود همه استراتژیهای درون صنعت یکسان نیست. هر چه موانع جابهجایی حفاظتکننده از گروه استراتژیک بیشتر باشد، توان چانهزنی گروه با تامینکنندگان و مشتریها بیشتر خواهد بود. هر چه آسیبپذیری گروه در مقابل محصولات جایگزین کمتر باشد و گروه کمتر با رقابت از سوی دیگر گروهها رو به رو شود، پتانسیل سود متوسط شرکت در درون گروه بالاتر خواهد بود. بنابراین دومین عامل مهم که میزان موفقیت شرکت را تعیین میکند، موقعیت گروه استراتژیک آن در درون صنعت است.

سومین مقوله تعیینکننده وضعیت شرکت، جایگاه شرکت در درون گروه استراتژیک میباشد. چند عامل بر این جایگاه تاثیر اساسی دارند. نخست، میزان رقابت در درون گروه مهم است. چون شرکتهای درون گروه ممکن است در اثر رقابت تدریجاً پتانسیل سود را از بین ببرند. اگر شمار شرکتهای درون گروه زیاد باشد احتمال چنین اتفاقی بالا خواهد بود.

دوم، همه شرکتهایی که از استراتژی یکسانی پیروی میکنند از دیدگاه ساختاری لزوماً در موقعیت یکسانی قرار ندارند. موقعیت ساختاری یک شرکت ممکن است بهطور قابل توجهی تحت تاثیر اندازه آن نسبت به دیگر شرکتهای درون گروه قرار گیرد. اگر مزیتهای مقیاس وجود داشته باشد و آنقدر بزرگ باشد که هزینه سهم بازار هرکدام از شرکتهای درون گروه همچنان کاهش پیدا کند، شرکتهایی که سهم بازار نسبتاً کوچکتری دارند پتانسیل سود کمتری خواهند داشت.

موقعیت شرکت در گروه استراتژیک همچنین به هزینه ورود آن به گروه بستگی دارد. مهارتها و منابع موجود در دسترس شرکت برای ورود به گروه ممکن است موجب برتری آن نسبت به گروههای دیگر شود و یا اینکه آن را با خسارت و زیان مواجه کند. هزینه ورود به یک گروه میتواند تحت تاثیر زمان ورود شرکت قرار گیرد. در بعضی صنایع، هزینه یافتن یک موقعیت مناسب برای شرکتهایی که از حیث زمانی دیر وارد گروه استراتژیک میشوند، ممکن است، بیش از سایرین باشد. یا اگر شرکت تازهوارد بتواند جدیدترین تجهیزات را خریداری کند یا فناوری روز را بکار گیرد، وضعیت برعکس خواهد بود.

آخرین عامل موثر در تحلیل موقعیت شرکت در گروه استراتژیک، توان پیادهسازی آن میباشد. همه شرکتهایی که از یک استراتژی واحد پیروی میکنند (و بنابراین در یک گروه استراتژیک قرار دارند) لزوماً دارای سودآوری یکسان نیستند، اگرچه شرایط دیگر- که قبلاً در مورد آنها بحث شد- یکسان است. بعضی شرکتها در سازماندهی و مدیریت عملیات خود موفقترند، موضوعهای تبلیغاتی جدید و ابتکاری را با بودجههای یکسان توسعه میدهند، به پیشرفتهای قابل توجهی در فناوری دست مییابند. در حالیکه هزینه تحقیق و توسعه آنها همچنان ثابت است و … این نوع مهارتها، مزیتهای ساختاری نیستند که به وسیله موانع جابهجایی و دیگر عوامل یاد شده به دست آیند، بلکه مزیتهای نسبتاً پایداری هستند. شرکتی که توان پیادهسازی بیشتر دارد، سودآوری آن نیز از دیگر شرکتهای درون گروه استراتژیک بیشتر است.

بررسی نشان میدهد که انواع مختلفی از استراتژیها که دارای سودآوری بالقوه هستند وجود دارند. استراتژیهای موفق ممکن است بر پایه گونههای مختلفی از موانع جابهجایی یا رویکردهای برخورد با نیروهای رقابتی استوار باشد.  سه نوع استراتژی ژنریک که توصیف شدند نشاندهنده بیشترین میزان تفاوت در رویکرد میباشند. به تازگی وضعیت هزینه به عنوان عامل تعیین موقعیت استراتژیک مورد تاکید بسیار قرار گرفته است.

با توجه به ماهیت تعاملی عوامل تعیین کننده سودآوری شرکت، پتانسیل سود شرکت شدیداً تحت تاثیر برآیند رقابت در گروههای استراتژیکی است که در زمینه بازار بهم وابسته اند و موانع جابه جایی بیشتری دارند. در گروههای

استراتژیکی که دارای موانع جابه جایی بیشتری هستند، پتانسیل سود بیشتر از گروههایی خواهد بودکه از میزان محافظت کمتری برخوردارند. اما اگر رقابت درون آنها شدید باشد و در نتیجه قیمتها و سود ناشی از آنها پایین بیاید، این خود میتواند سودآوری شرکتهایی را که در گروههای وابسته به هم – که کمتر به وسیله موانع جابهجایی محافظت میشوند- قرار دارند، از بین ببرد.

پیامدها برای تدوین استراتژی

تدوین استراتژی رقابتی در یک صنعت میتواند به عنوان گزینش یک گروه استراتژیک برای رقابت درصنعت تلقی شود. این انتخاب ممکن است مستلزم برگزیدن یکی از گروههای موجود باشد که دارای بهترین نرخ توازن بین پتانسیل سود و هزینه های ورود به آن صنعت باشد؛ و یا ممکن است مستلزم ایجاد یک گروه استراتژیک کاملاً جدید باشد.  تحلیل ساختاری در درون صنعت به عوامل اشاره دارد که میزان موفقیت یک موقعیت استراتژیک خاص را برای شرکت تعیین میکند.

این چارچوب برای مشاهده نقاط ضعف و قوت، شامل دو گروه اساسی است: ساختاری و اجرایی. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابهجایی، عوامل تعیین توان چانهزنی نسبی و غیره استوار است. به عبارت دقیقتر، آنها نسبتاً پایدارترند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شرکت جهت پیادهسازی استراتژیها، خود بر پایه تواناییهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیقتر، ممکن است موقتی باشند، اگرچه الزاماً چنین نیست. به هرحال، در تحلیل استراتژی، قائل شدن نوعی تفاوت بین این دو حائز اهمیت است.

میتوان فرصتهای استراتژیک موجود در صنعت مورد فعالیت شرکت را با استفاده از این مفاهیم بیشتر تثبیت کرد.  فرصتها را میتوان به چند گونه تقسیم کرد:

• ایجاد یک گروه استراتژیک جدید؛

• جابهجایی به یک گروه استراتژیک با موقعیت مناسبتر؛

• تقویت موقعیت ساختاری گروه موجود یا موقعیت شرکت در درون گروه؛

• جابهجایی به یک گروه جدید و تقویت موقعیت ساختاری آن گروه.

میتوان با بکارگیری همین مفاهیم پایهای، تهدیدهای عمده پیش روی شرکت را شناسایی کرد:

• خطر ورود دیگر شرکتها به گروه استراتژیک شرکت؛

• خطر عواملی که موانع جابهجایی در گروه استراتژیک شرکت را کاهش میدهد و در نتیجه توان گروه را در مقابل مشتریها و تامینکنندگان و همینطور موقعیت آن را در مقابل محصولات جایگزین تضعیف میکند و یا آن را در معرض رقابت شدید رقبا قرار میدهد؛

• خطری که سرمایه گذاری هایی که جهت بهبود موقعیت شرکت از طریق افزایش موانع جابهجایی طراحی شده اند را همراهی میکند؛

• خطر تلاش برای غلبه بر موانع جا به جایی و ورود به گروههای استراتژیک مطلوبتر یا گروههای کاملاً جدید.

 سه استراتژی ژنریک در برگیرنده سه رویکرد جامع و مناسب برای تعیین موفقیتآمیز موقعیت استراتژیک هستند.