تحلیل ساختاری درون صنایع

تحلیل ساختاری درون صنایع

تحلیل ساختاری یك صنعت بر پایه شناخت منابع و توان پنج نیروی رقابتی استوار است كه ماهیت رقابت در درون صنعت و پتانسیل سوددهی آن را تعیین میكنند. در بیشتر صنایع، اگر نگوئیم همه آنها، شركتهایی وجود دارند كه استراتژیهای رقابتی بسیار متفاوتی را اتخاذ كردهاند. آنها این استراتژیهای گوناگون را در ابعادی نظیر گسترگی خط تولید، میزان ادغام عمودی و غیره بكار گرفتهاند و به سهمهای متفاوتی از بازار دست یافته اند. همچنین برخی شركتها همواره از حیث میزان بازگشت سرمایه به كارگرفته شده از دیگران موفق تر بوده اند.

پنج نیروی عمده رقابتی فضایی را برای رقابت تمامی شركتهای موجود در درون صنعت ایجاد میكنند، ولی باید بدانیم چرا برخی شركتها همیشه از رقبایشان سودآورترند و این ویژگی چه ارتباطی با وضعیت استراتژیك آنها دارد.  همچنین باید بدانیم ارتباط تواناییهای بالقوه شركتها در زمینههای مختلفی نظیر بازاریابی، كاهش هزینه، مدیریت،  سازماندهی و غیره با وضعیت استراتژیك آنها و عملكرد نهایی آنها به چه صورت است.  تحلیل ساختاری درون تك تك صنایع در كنار بكارگیری آن در كل صنایع، ابزار تحلیلی مفیدی در تدوین استراتژی به شمار میآید.

ابعاد استراتژی رقابتی

استراتژیهای شركتها برای رقابت در یك صنعت ممكن است از بسیاری جهات با هم متفاوت باشند. با این همه، تفاوت احتمالی میان انتخابهای استراتژیك یك شركت در درون صنعت عموماً در ابعاد استراتژیك زیر قرار میگیرد:

• تخصص یافتگی: میزان تاكید هدفمند شركت بر گستردگی خط تولید، بخشهای مورد هدف مربوط به مشتری و بازارهای جغرافیایی كه تامین میشوند.

• شناساندن علامت تجاری: میزان تلاش شركت برای شناساندن علامت تجاری بجای رقابت عمده بر سر قیمت یا دیگر متغیرها. علامت تجاری را میتوان از طریق آگهیهای تبلیغاتی، نیروهای فروش یا بسیاری راههای دیگر شناساند.

• تلاش شركت برای معرفی محصول در مقابل استقبال بازار از آن (رانش در برابر كشش): میزان تلاش مستقیم شركت برای آشناكردن مصرفكننده نهایی با علامت تجاری خود در مقابل حمایت كانالهای توزیع در فروش محصول شركت.

• گزینش كانال (توزیع): گزینش كانالهای توزیع كه كانالهای مورد تملك خود شركت تا فروشگاههای تخصصی و گستره را در برمیگیرد.

• كیفیت محصول: سطح كیفیت محصول شركت، با در نظر گرفتن مواد خام، ویژگیها، میزان پایبندی به محدودههای قابل قبول كیفی، اصول دوام كالا، شكل ظاهری محصول و غیره.

• پیشرو بودن در فناوری: میزان تلاش شركت در پیشرو بودن در فناوری در مقابل میزان پیروی یا تقلید آن از رقبا. باید توجه داشت كه یك شركت ممكن است رهبری فناوری را به دست گیرد اما در عمل از تولید كالایی كه بهترین كیفیت را در بین كالاهای موجود در بازار داشته باشد، خوددای كند. كیفیت و پیشرو بودن در تكنولوژی لزوماً با هم جمع نمیشوند.

• ادغام عمودی: میزان ارزش افزوده آنچنان كه در سطح به كار گرفته شده از ادغام رو به عقب و رو به جلو، انعكاس یافته است. خواه اینكه شركت از توزیع محدود برخوردار باشد، از نمایندگیهای خردهفروشی انحصاری یا در مالكیت خود همچون شبكه خدمترسانی درون سازمانی و غیره برخوردار باشد.

• وضعیت هزینه: میزان تلاش شركت برای دستیابی به وضعیت هزینه پائین در ساخت و توزیع از طریق سرمایه گذاری در تجهیزات و امكاناتی كه هزینه را به حداقل میرسانند.

• خدمات: میزان خدمات جانبی كه شركت از طریق خط تولید خود تامین میكند نظیر كمكهای مهندسی، شبكه درون سازمانی خدمات، اعتبار و غیره. این بعد از استراتژی را میتوان بخشی از ادغام عمودی به حساب آورد، لیكن به واسطه وجود اهداف تحلیلی آن را جدا می كنند.

• سیاست قیمتگذاری : وضعیت نسبی قیمت محصول شركت در بازار. جایگاه قیمت معمولاً با متغیرهای دیگری نظیر جایگاه هزینه و كیفیت محصول در ارتباط است. اما قیمت، متغیر استراتژیك جداگĤنهای است كه باید به طور مجزا مورد بررسی قرار گیرد.

• اهرم مالی: میزان اهرم تامین مالی و قدرت عملیاتی كه در این رابطه شركت از آن برخوردار است

• رابطه با شركت مادر: مقتضیات رفتاری واحد بر پایه رابطه بین واحد و شركت مادر. شركت ممكن است واحدی از یك مجموعه بزرگ با تنوع محصول، حلقهای از زنجیره عمودی كسب و كار، بخشی از مجموعه شركتهای مرتبط در یك بخش عمومی، شاخهای فرعی از یك شركت خارجی و غیره باشد. نحوه رابطه با شركت مادر، اهداف واحد و منابع در دسترس آن با هم تفاوت دارند.

• رابطه شركت با دولت كشور خود و دولت كشور میزبان: در صنابع بین المللی شركت با دولت در كشور متبوع و كشور میزبان روابط خاصی برقرار میكند. دولت متبوع میتواند منابع را برای شركت فراهم آورد یا در زمینه های خاصی به آن كمك كند و با برعكس مقرراتی تنظیمی برای آن وضع كند و بر اهداف آن تاثیر بگذارد. دولتهای میزبان نیز اغلب نقشی مشابه با دولت خودی دارند.

این ابعاد استراتژیك با هم در ارتباطاند. ابعاد استراتژیك معمولاً در یك شركت مجموعهای تشكیل میدهند كه از درون سازگار و هماهنگ هستند. هر صنعتی در حالت عادی دارای مجموعهای از شركتها است كه ابعاد استراتژیك آنها با هم متفاوتند ولی این ابعاد در داخل شركتها با هم موافق و سازگار هستند.

گروههای استراتژیكی

اولین مرحله بررسی ساختاری در درون صنایع، شناسایی استراتژیهای تمامی رقبای اصلی در راستای ابعاد یاد شده میباشد. این فعالیت امكان تقسیم صنعت به گروههای استراتژیك بر روی نقشه را فراهم میآورد. یك گروه استراتژیك شامل مجموعهای از شركتها است كه در راستای این ابعاد از استراتژی یكسان یا مشابهی پیروی میكنند. از طرف دیگر هر شركت میتواند خود یك گروه استراتژیك متفاوت باشد. با وجود این، معمولاً تعداد كمی از گروههای استراتژیك در درون صنعت هستند كه از تفاوتهای استراتژیك اساسی در بین شركتهای درون صنعت برخودار میباشند.

لازم به ذكر است كه برای تعریف گروههای استراتژیك، باید روابط شركت با شركت مادر نیز در مجموعه ابعاد استراتژیك گنجانده شود. غالباً گروههای استراتژیك از نظر محصول یا شیوه بازاریابی با هم تفاوت دارند، اما همیشه اینگونه نیست. یا اینكه شركتها ممكن است از استراتژیهای یكسانی پیروی كنند ولی روابط آنها با شركت مادر یا دولت میزبان متفاوت باشد. این تفاوت روابط، اهداف آنها را تحت تاثیر قرار میدهد.  دلایل وجود گروههای استراتژیك عبارتند از: تفاوت در نقاط ضعف و قوت اولیه شركتها، تفاوت در زمان ورود به صنعت، اتفاقاتی كه در طول تاریخ فعالیت شركت رخ میدهد. با این همه، هنگامیكه گروههای استراتژیك شكل میگیرند، شركتهایی كه در یك گروه قرار دارند، علاوه بر استراتژیهای عمده، از بسیاری جهات دیگر نیز مشابه هستند. آنها معمولاً سهم بازار یكسان دارند و به طور مشابه تحت تاثیر رخدادهای بیرونی و اقدامات رقابتی قرار میگیرند و بهصورت یكسان در مقابل آن واكنش نشان میدهند و این به خاطر استراتژیهای مشابه آنها است. این ویژگی آخر، نقش مهمی در به كارگیری نقشه گروههای استراتژیك به عنوان ابزار تحلیل ایفا میكند.  گروههای استراتژیك موجود در یك صنعت را میتوان بر روی نقشهای مشابه با نقشه فرضی كه در تصویر زیر نشان داده شده به تصویر كشید. شمار محورها به واسطه ویژگی دو بعدی صفحه چاپی محدود شده است، كه خود نشانگر آنست كه تحلیلگر باید چند بعد استراتژیك خیلی مهم را انتخاب كند و در راستای آنها نقشهای تهیه كند.

گروههای استراتژیك و سودآوری شركت

با توجه به مباحث گذشته، گروههای استراتژیك مختلف ممكن است بسته به هر كدام از نیروهای رقابتی كه صنعت را تحت تاثیر قرار میدهد از شرایط متغیری برخوردار باشند. اكنون میتوانیم به پرسشی كه قبلاً طرح شد پاسخ دهیم: كدام عوامل توان بازار و پتانسیل سود هر كدام از شركتها را در درون صنعت تعیین میكند و ارتباط این عوامل با انتخابهای استراتژیك شركتها چگونه است؟

با توجه به مفاهیمی كه قبلاً ارائه شد، تعیین كننده های اصلی سودآوری شركت عبارتنداز:

ویژگی های عمومی صنعت

1. عناصر ساختاری در سطح كل صنعت كه توان پنج نیروی رقابتی را تعیین میكند، در مورد همه شركتها

یكسان است. این ویژگیها عواملی نظیر، نرخ رشد تقاضای صنعت، پتانسیل كلی برای تنوع محصول، ساختار صنایع تامینكننده، جنبههای فناوری و …. را در برمیگیرد، كه فضای كلی رقابت را برای تمامی شركتهای درون صنعت فراهم میكند.

ویژگی های گروه استراتژیك

2. بزرگی موانع جابه جایی كه از گروه استراتژیك شركت محافظت میكند.

3. توان چانهزنی گروه استراتژیك شركت با مشتریها و تامینكنندهها.

4. آسیب پذیری گروه استراتژیك شركت در مقابل محصولات جایگزین .

5. میزان قرار گرفتن گروه استراتژیك شركت در معرض رقابت از سوی دیگر گروهها.

موقعیت شركت در درون گروه استراتژیك

6. میزان رقابت در درون گروه استراتژیك.

7. اندازه شركت نسبت به شركتهای دیگر در درون گروه استراتژیك.

8. هزینه های ورود به گروه

9. توان شركت در اجرا و پیادهسازی استراتژی برگزیده از نظر عملیاتی

ویژگیهای ساختار بازار در سطح كل صنعت، پتانسیل سود همه شركتهای درون صنعت را كاهش یا افزایش میدهد، البته پتانسیل سود همه استراتژیهای درون صنعت یكسان نیست. هر چه موانع جابهجایی حفاظتكننده از گروه استراتژیك بیشتر باشد، توان چانهزنی گروه با تامینكنندگان و مشتریها بیشتر خواهد بود. هر چه آسیبپذیری گروه در مقابل محصولات جایگزین كمتر باشد و گروه كمتر با رقابت از سوی دیگر گروهها رو به رو شود، پتانسیل سود متوسط شركت در درون گروه بالاتر خواهد بود. بنابراین دومین عامل مهم كه میزان موفقیت شركت را تعیین میكند، موقعیت گروه استراتژیك آن در درون صنعت است.

سومین مقولة تعیینكنندة وضعیت شركت، جایگاه شركت در درون گروه استراتژیك میباشد. چند عامل بر این جایگاه تاثیر اساسی دارند. نخست، میزان رقابت در درون گروه مهم است. چون شركتهای درون گروه ممكن است در اثر رقابت تدریجاً پتانسیل سود را از بین ببرند. اگر شمار شركتهای درون گروه زیاد باشد احتمال چنین اتفاقی بالا خواهد بود.

دوم، همه شركتهایی كه از استراتژی یكسانی پیروی میكنند از دیدگاه ساختاری لزوماً در موقعیت یكسانی قرار ندارند. موقعیت ساختاری یك شركت ممكن است بهطور قابل توجهی تحت تاثیر اندازه آن نسبت به دیگر شركتهای درون گروه قرار گیرد. اگر مزیتهای مقیاس وجود داشته باشد و آنقدر بزرگ باشد كه هزینه سهم بازار هركدام از شركتهای درون گروه همچنان كاهش پیدا كند، شركتهایی كه سهم بازار نسبتاً كوچكتری دارند پتانسیل سود كمتری خواهند داشت.

موقعیت شركت در گروه استراتژیك همچنین به هزینه ورود آن به گروه بستگی دارد. مهارتها و منابع موجود در دسترس شركت برای ورود به گروه ممكن است موجب برتری آن نسبت به گروههای دیگر شود و یا اینكه آن را با خسارت و زیان مواجه كند. هزینه ورود به یك گروه میتواند تحت تاثیر زمان ورود شركت قرار گیرد. در بعضی صنایع، هزینه یافتن یك موقعیت مناسب برای شركتهایی كه از حیث زمانی دیر وارد گروه استراتژیك میشوند، ممكن است، بیش از سایرین باشد. یا اگر شركت تازهوارد بتواند جدیدترین تجهیزات را خریداری كند یا فناوری روز را بكار گیرد، وضعیت برعكس خواهد بود.

آخرین عامل موثر در تحلیل موقعیت شركت در گروه استراتژیك، توان پیادهسازی آن میباشد. همه شركتهایی كه از یك استراتژی واحد پیروی میكنند (و بنابراین در یك گروه استراتژیك قرار دارند) لزوماً دارای سودآوری یكسان نیستند، اگرچه شرایط دیگر- كه قبلاً در مورد آنها بحث شد- یكسان است. بعضی شركتها در سازماندهی و مدیریت عملیات خود موفقترند، موضوعهای تبلیغاتی جدید و ابتكاری را با بودجههای یكسان توسعه میدهند، به پیشرفتهای قابل توجهی در فناوری دست مییابند. در حالیكه هزینه تحقیق و توسعه آنها همچنان ثابت است و … این نوع مهارتها، مزیتهای ساختاری نیستند كه به وسیله موانع جابهجایی و دیگر عوامل یاد شده به دست آیند، بلكه مزیتهای نسبتاً پایداری هستند. شركتی كه توان پیادهسازی بیشتر دارد، سودآوری آن نیز از دیگر شركتهای درون گروه استراتژیك بیشتر است.

بررسی نشان میدهد كه انواع مختلفی از استراتژیها كه دارای سودآوری بالقوه هستند وجود دارند. استراتژیهای موفق ممكن است بر پایه گونههای مختلفی از موانع جابهجایی یا رویكردهای برخورد با نیروهای رقابتی استوار باشد.  سه نوع استراتژی ژنریك كه توصیف شدند نشاندهنده بیشترین میزان تفاوت در رویكرد میباشند. به تازگی وضعیت هزینه به عنوان عامل تعیین موقعیت استراتژیك مورد تاكید بسیار قرار گرفته است.

با توجه به ماهیت تعاملی عوامل تعیین كنندة سودآوری شركت، پتانسیل سود شركت شدیداً تحت تاثیر برآیند رقابت در گروههای استراتژیكی است كه در زمینه بازار بهم وابسته اند و موانع جابه جایی بیشتری دارند. در گروههای

استراتژیكی كه دارای موانع جابه جایی بیشتری هستند، پتانسیل سود بیشتر از گروههایی خواهد بودكه از میزان محافظت كمتری برخوردارند. اما اگر رقابت درون آنها شدید باشد و در نتیجه قیمتها و سود ناشی از آنها پایین بیاید، این خود میتواند سودآوری شركتهایی را كه در گروههای وابسته به هم – كه كمتر به وسیله موانع جابهجایی محافظت میشوند- قرار دارند، از بین ببرد.

پیامدها برای تدوین استراتژی

تدوین استراتژی رقابتی در یك صنعت میتواند به عنوان گزینش یك گروه استراتژیك برای رقابت درصنعت تلقی شود. این انتخاب ممكن است مستلزم برگزیدن یكی از گروههای موجود باشد كه دارای بهترین نرخ توازن بین پتانسیل سود و هزینه های ورود به آن صنعت باشد؛ و یا ممكن است مستلزم ایجاد یك گروه استراتژیك كاملاً جدید باشد.  تحلیل ساختاری در درون صنعت به عوامل اشاره دارد كه میزان موفقیت یك موقعیت استراتژیك خاص را برای شركت تعیین میكند.

این چارچوب برای مشاهده نقاط ضعف و قوت، شامل دو گروه اساسی است: ساختاری و اجرایی. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابهجایی، عوامل تعیین توان چانهزنی نسبی و غیره استوار است. به عبارت دقیقتر، آنها نسبتاً پایدارترند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شركت جهت پیادهسازی استراتژیها، خود بر پایه تواناییهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیقتر، ممكن است موقتی باشند، اگرچه الزاماً چنین نیست. به هرحال، در تحلیل استراتژی، قائل شدن نوعی تفاوت بین این دو حائز اهمیت است.

میتوان فرصتهای استراتژیك موجود در صنعت مورد فعالیت شركت را با استفاده از این مفاهیم بیشتر تثبیت كرد.  فرصتها را میتوان به چند گونه تقسیم كرد:

• ایجاد یك گروه استراتژیك جدید؛

• جابهجایی به یك گروه استراتژیك با موقعیت مناسبتر؛

• تقویت موقعیت ساختاری گروه موجود یا موقعیت شركت در درون گروه؛

• جابهجایی به یك گروه جدید و تقویت موقعیت ساختاری آن گروه.

میتوان با بكارگیری همین مفاهیم پایهای، تهدیدهای عمده پیش روی شركت را شناسایی كرد:

• خطر ورود دیگر شركتها به گروه استراتژیك شركت؛

• خطر عواملی كه موانع جابهجایی در گروه استراتژیك شركت را كاهش میدهد و در نتیجه توان گروه را در مقابل مشتریها و تامینكنندگان و همینطور موقعیت آن را در مقابل محصولات جایگزین تضعیف میكند و یا آن را در معرض رقابت شدید رقبا قرار میدهد؛

• خطری كه سرمایه گذاری هایی كه جهت بهبود موقعیت شركت از طریق افزایش موانع جابهجایی طراحی شده اند را همراهی میكند؛

• خطر تلاش برای غلبه بر موانع جا به جایی و ورود به گروههای استراتژیك مطلوبتر یا گروههای كاملاً جدید.

 سه استراتژی ژنریك در برگیرنده سه رویكرد جامع و مناسب برای تعیین موفقیتآمیز موقعیت استراتژیك هستند.