برنامه ریزي استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزي استراتژیک بازاریابی
برنامه ریزي استراتژیک با گرایش بازار یک فرایند مدیریتی است که ایجاد و حفظ تعادل منطقی بین اهداف، منعبع و موقعیت هاي متغیر و متزلزل بازار محصولات شرکت ها را به عهده دارد و هدف آن ایجاد یا تغییر کار و محصول شرکت ها به منظور دستیابی به رشد و سود رضایتبخش است. تا دهه 1970، برنامه ریزي استراتژیک براي شرکت ها معنا و مفهومی نداشت و شرکت ها فقط به برنامه ریزي عملیاتی می پرداختند. با افزایش قیمت نفت در این دهه از یک سو و افزایش تورم، بیکاري و رقابت از سوي دیگر، شرکت ها متوجه شدند که با روش هاي قبلی قادر به فعالیت نیستند؛لذا فرایند برنامه ریزي جدیدي براي رفع مشکلات پیشنهاد شد. این فرایند سه رکن اساسی دارد. ·

رکن اول: تصمیم گیري در مورد سرمایه گذاري گذشته و آینده ·
رکن دوم: تخمین سود بالقوه آتی شرکت ·
رکن سوم: تهیه استراتژي بازاریابی نقش اساسی در فرایند برنامه ریزي استراتژیک شرکت ها دارد.

برای درج آگهی و تبلیغات به منظور بازاریابی اینترنتی کالا – خدمات خود میتوانید در MyCityAd.ir عضو شوید و سپس اقدام به درج آگهی ستاره دار و پرداخت هزینه ستاره آگهی برای بهینه سازی یا SEO کردن آگهی خود کنید تا آگهی شما در موتورهای جستجوگر گوگل – یاهو – بینگ رتبه صفحات اول نتایج جستجو را بگیرد.

این شرکت ها داراي چهار سطح سازمانی هستند. · سطح اول: که سطح مدیریت کلان شرکت نامیده می شود و مسئولیت برنلمه ریزي استراتژیک کل شرکت را بر عهده دارد. در این سطح، در خصوص میزان تخصیص منابع به سطوح پایین تر و ورود به فعالیت هاي جدید تصمیم گیري می شود. · سطح دوم: که سطح مدیریت قسمت ها نام دارد و تخصیص منابع موجود بین واحد هاي خود گردان و تهیه برنامه قسمت ها را انجام می دهد. · سطح سوم: که مدیریت واحد هاي خود گردان نام دارد و در آن، برنامه ریزي استراتژیک واحد هاي خود گردان انجام می شود. · سطح چهارم: که به سطح مدیریت محصول معروف است و برنامه بازاریابی را تهیه می کند. برنامه استراتژیک کلان شرکت مدیریت ارشد شرکت ها مسئولیت تهیه و به اجرا در آوردن کل فرایند برنامه ریزي را در شرکت به عهده دارند. با تعیین فلسفه وجودي، سیاست و استراتژي هاي شرکت، مدیریت ارشد فرصت تهیه برنامه هاي واحد هاي خود گردان و اجراي این برنامه ها را به وجود میآورد. در این چارچوب فعالیت ها گاه بسیار کلی است و گاه دقیقا از طرف مدیریت ارشد براي تک تک واحد ها تعیین می شود. تمامی شرکت ها باید چهار فعالیت برنامه ریزي را انجام دهند: 1) تعریف فلسفه وجودي شرکت 2) شناسایی واحد هاي خود گردان شرکت 3) تجزیه و تحلیل و ارزیابی و ضعیت سرمایه گذاري ها 4) شناسایی فعالیت هاي جدیدي که شرکت می تواند در آن وارد شود. فلسفه وجودي شرکت فلسفه وجودي هر سازمان از پنج جز تشکیل شده است. 1) تاریخ هر موسسه 2) ترجیحات مدیریت یا دارندگان کنونی موسسه 3) محیط بازار 4) منابع در دسترس 5) صلاحیت آشکار موسسه براي فعالیت در بخشی خاص فلسفه وجودي باید موارد زیر را به دقت تعریف کند: · دامنه فعالیت در صنعت: شرکت می تواند در یک صنعت یا در مجموعه اي از صنایع مشابه فعالیت کند. مثل شرکت تري ام که در هر صنعتی که پول ساز است فعالیت می کند. · دامنه فعالیت در بازار: شرکت می تواند به بازار ها و مشتریان مختلفی خدمت ارائه کند. مثلا شرکت اتومبیل سازي پورشه اتومبیل هاي گران قیمتی براي مشتریان خاص تولید می کند. · دامنه عمودي: میزان تولید مورد نیاز در منابع داخلی شرکت. مثل شرکت فورد که تمام مواد مورد نیاز براي محصول نهایی خود، نظیر لاستیک و شیشه را از منابع داخلی خود تهیه می کند. · دامنه جغرافیایی: مثلا شرکت هاي چند ملیتی نظیر کاتر پیلار، از موسساتی هستند که در اکثر کشور ها فعالیت می کنند.
شناسایی واحد هاي خود گردان دامنه فعالیت موسسه باید برمبناي فرایند ارضاي نیاز مشتري باشد نه فرایند تولید محصول. رشته هاي فعالت یک شرکت باید نه خیلی محدود و نه خیلی گسترده باشد. به نظر آبل، می توان رشته هاي کاري را در سه بعد تعریف کرد: · نیاز مشتري · گروه هاي مشتریان · تکنولوژي شرکت ها براي اداره آسانتر هر یک از رشته هاي کاري، معمولا واحد هاي خود گردانی تشکیل می دهند. هر واحد خود گردان باید داراي سه ویژگی باشد: 1) در یکی از رشته هاي کاري یا گروهی از آنها که داراي وجه مشترك هستند و می توان آن ها را از بقیه جدا کرد فعالیت دارد. 2) داراي رقیب یا رقباي خاصی است 3) مدیر معینی دارد که مسئول برنامه ریزي استراتژیک و سود آوري واحد است. تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت سرمایه گذاري ها هدف از شناسایی دامنه فعالیت واحد هاي خود گردان، تهیه برنامه استراتژیک و اعتبار لازم براي آن ها ست. شرکت اصلی همواره وضعیت واحدها را می سنجد تا نسبت به رشد، حغظ، برداشت کردن یا اختتام عمر آن ها تصمیم گیري کند. دو ابزار براي این کار عبارتند از: · روش گروه مشاوران بوستون · روش جنرال الکتریک روش گروه مشاوران بوستون گروه مشاور بوستون روشی را طراحی کرده است که آن را ماتریس رشد و سهم بازارمی نامند.
روش جنرال الکتریک استفاده از رشد و سهم نسبی بازار شاید نتواند بیانگر وضعیت واقعی واحد خود گردان باشد. اگر عوامل دیگري در تجزیه و تحلیل دخیل باشند، دیگر نمی توان از روش قبلی استفاده کرد. براي این کار می توان از روش جنرال الکتریک استفاده کرد. برنامه ریزي استاتژیک واحدها شامل 8 مرحله است: 1) فلسفه وجودي واحد 2) تجزیه و تحلیل محیط خارجی ي تجزیه و تحلیل فرصت ها و تحلیل ها: باید عوامل کلان محیطی(مانند عوامل جمعیتی، اقتصادي، تکنولوژیک، سیاسی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی) و عوامل خرد محیطی(مانند مشتریان، رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان) شناسایی و تجزیه تحلیل شود. هر یک از فرصت ها را با کمک دو شاخص”جذابیت” و” احتمال موفقیت “می سنجند. تهدید ها را با کمک دو شاخص”جدي بودن تهدید”و “احتمال وقوع”می سنجند. 3) تجزیه و تحلیل محیط داخلی یاتجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف: این کار را خود موسسه یا مشاوران انجام می دهند. این تجزیه تحلیل در سر فصل هاي مالی، بازاریابی، تولید و سازمان انجام می گیرد. ü مالی: هزینه ها و در دسترس بودن سرمایه، سودآوري و تعادل مالی ü بازاریابی: شهرت شرکت، سهم بازار، شهرت، کیفیت و خدمات ارائه شده، هزینه هاي تولید و توزیع، اثر بخشی ترویج محصول و نیرو هاي فروش، تحقیق و توسعه و نوآوري، وسعت جغرافیایی بازاریابی ü تولید: اقتصادي بودن اندازه تولید، امکانانات و نیروي کار، ظرفیت، قابلیت تحویل فوري، مهارت هاي فنی تولید ü سازمان: رهبري، کارکنان لایق، گرایش کارآفرینی، سازمان ضعیف 4) تعیین اهداف: از قبیل سود آوري، رشد فروش، بهبود سهم بازار، حسن شهرت و نوآور بودن. این اهداف باید هماهنگ، واقعگرا و به ترتیب اهمیت باشند. 5) تدوین استراتژي: پورتر سه نوع استراتژي را معرفی می کند: الف) استراتژي رهبري در هزینه ها ب) استراتژي تمایز ج) استراتژي تمرکز(کانون) 6) تدوین برنامه 7) اجرا: استراتژي فقط یکی از هفت عامل موفقیت شرکت هاست. استراتژي به همراه ساختار و سیستم ها در یک گروه تحت عنوان سخت افزار، سبک ها، مهارت ها، کارکنان و ارزش هاي مشترك در گروه دیگري تحت عنوان نرم افزار دسته بندي می شود. منظور از سبک ها نحوه تفکر و رفتار کارکنان سازمان است. ارزش هاي مشترك شرکت عبارت است از رسالت ها و باور هاي کارکنان. 8) باز خور و کنترل
فرایند بازاریابی
برنامه هاي بازریابی در این که عمدتا بر محصولات خاص و بازار تمرکز دارند با برنامه هاي استراتژیک متفاوتند. این برنامه ها محور اصلی اجرا و هماهنگی بین فعالیت هاي مختلف بازاریابی است. فراین بازاریابی شامل تجزیه و تحلیل فرصت هاي بازاریابی، جستجو و انتخاب بازارهاي هدف، طراحی استراتژي بازاریابی، برنامه ریزي براي برنامه هاي بازاریابی و سرانجام سازماندهی، اجراو کنترل کلیه فعالیت هاي بازاریابی است. 1) تجزیه و تحلیل موقعیت هاي بازار 2) جستجو و انتخاب بازارهاي هدف: بدین منظور باید جذابیت بازار اندازه گیري شود که این نیز از طریق تخمین اندازه بازار، سودآوري، میزان رشد آن و نظایر این ها امکان پذیر است. روش هاي گو ناگونی براي درك و اندازه گیري توان بالقوه بازار و پیش بینی تقاضاي آتی وجود دارد. پس از تقسیم بازار به بخش هاي گوناگون و ارزیابی هر یک، شرکت قسمت هایی از بازار را به عنوان هدف خود انتخاب می کند. این تقسم بندي را می توان بر مبناي نوع مشتري، ملاك هاي مطرح براي مشتري(مانند قیمت به هنگام خرید) و نظایر این ها انجام داد. در صورتی که سرویس دهی به هر یک از این بخش هاخارج از توان شرکت باشد، می توان آن را به بخش هاي ریگري نیز تقسیم کرد. 3) طراحی استراتژي هاي بازاریابی: طراحی و اجراي استراتژي هاي تمایز و تثبیت موقعیت محصول در بازار هدف قدم بعدي است. براي این کار شرکت باید ضمن تعیین دو ملاك سنجش(مانند قیمت و کیفیت) ، موقعیت خود را با توجه به این دو عامل و نسبت به رقبا بسنجد. پس از تعیین موقعیت مطلوب، شرکت باید کار طراحی و معرفی محصول جدید را آغاز کند. پس از طی این مرحله دشوار و معرفی محصول به بازار، باید آن را مرتب کرد و مورد ارزیابی قرار داد و تغییرات لازم را در آن اعمال کرد. این تغییرات در هر مرحله از چرخه عمر محصول مورد نیاز است. به علاوه انتخاب استراتژي مناسب به سیاست شرکت و نقش مورد نظرش در بازار بستگی دارد. 4) برنامه ریزي براي برنامه هاي بازاریابی: اتخاذ تصمیمات مهم د مورد آمیخته بازاریابی، تخصیص منابع بازاریابی و هزینه هاي بازاریابی جزئی از استراتژي بازاریابی است. شرکت ها باید بودجه خود را میان اجزاي بازاریابی تقسیم کنند. آمیخته بازاریابی مجموعه اي از ابزار بازاریابی است که شرکت با استفاده از آن ها سعی در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد. مک کارتی چهار عنصر آمیخته بازاریابی را به شرح زیرتعریف کرده است: · محصول: محصول چیزي است که شرکت به بازر عرضه می کند و شامل طرح محصول، کیفیت، مشخصات، نام تجاري و بسته بندي آن است.
· قیمت: حساس ترین عنصر بازاریابی، عبارت است از مبالغی که مشتریان در قبال تحویل گرفتن محصول پرداخت می کنند. · توزیع: که کلیه ي فعالیت هایی است که با هدف رسانیدن محصول به دست مشتري انجام می شود · ترفیع: براي ایجاد ارتباط با مشتري به کار می رود این ارتباط براي تشویق مشتریان به خرید محصول است. 5) سازماندهی، اجرا و کنترل فعالیت هاي بازاریابی: سه نوع کنترل در بازاریابی مطرح است: الف) کنترل برنامه سالیانه: که به منظور حصول اطمینان از دستیابی به اهداف سالانه شرکت، نظیرسود و میزان فروش صورت می گیرد. قدم اول براي این کار تعریف دقیق اهداف و سپس اندازه گیري عملکرد شرکت است. قدم دوم تعیین دلایل انحراف از برنامه و ضعف عملکرد است. آخرین قدم تصمیم گیري در خصوص مناسب ترین عمل اصلاحی است. ب) کنترل سود آوري ج) کنترل استراتژیک: شرکت ها باید گاهی برنامه هاي بازاریابی خود را دوباره بررسی کنند تا مطمئن شوند که برنامه ها با اهداف استراتژیک مطابقت می کند این کار را می توان با کمک ابزاري نظیر ممیزي بازاریابی انجام داد. ماهیت و محتواي برنامه بازاریابی برنامه بازاریابی(اکثر برنامه ها) داراي چند بخش است: 1) خلاصه اي براي مدیریت 2) موقعیت فعلی بازاریابی: دراین قسمت اطلاعات تاریخی در مورد بازار، محصول، رقبا، کانال هاي توزیع و محیط کلان داده می شود. اطلاعات مربوط به موقعیت بازار شامل اندازه و رشد بازار در طی سالین گذشته و روند تغییرات در نیازها، برداشت ها و رفتار خرید مشتریان است. در بخش مربوط به اطلاعات محصول، میزان فروش، سود، حاشیه سود و قیمت هاي محصول در سالیان متوالی ذکر می شود. اطلاعات مربوط به رقباي اصلی در موضوعاتی نظیر سهم بازار، اهداف، کیفیت محصول و استراتژي هاي بازار یابی در بخش رقبا جمع آوري می شود. اطلاعات مربوط به تعداد محصولات موجود در کانال هاي توزیع و ضریب اهمیت هر یک از کانال ها، در تعیین موقعیت فعلی بازار حایز اهمیت است. روند هاي محیط کلان شرکت، نظیر روند هاي جمعیتی /اقتصادي، تکنولوژیک/فیزیکی، سیاسی/قانونی و اجتماعی/فرهنگی، در قسمتی دیگر مورد مطالعه قرار می گیرد.
3) تجزیه و تحلیل فرصت ها، تهدیدها، قدرت ها و ضعف ها: تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدید ها مربوط به عوامل خارجی است که آینده موسسه را تحت تاثیر قرار می دهند. این فرصت ها و تهدیدها را باید به ترتیب اهمیت رده بندي کرد تا تدابیر لازم براي هر یک اتخاذ گردد. نقاط قوت و ضعف مربوط به عوامل درون موسسه است. 4) اهداف: اهداف به دو نوع بازاریابی و مالی تقسیم می شوند. اهداف مالی باید در نهایت به اهداف بازاریابی تبدیل شود. اهداف باید واضح و قابل اندازه گیري در طی دوره زمانی خاصی باشد. بعلاوه این اهداف باید با یکدیگر هماهنگ نیز باشد. سوم این که این اهداف باید به ترتیب اهمیت رده بندي شوند و حتی الامکان اهداف رده پایین تر، از دیگر اهداف نتیجه شوند. سرانجام این که اهداف علاوه بر قابل دسترس بودن، باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا تلاش هاییی را سبب شوند. 5) استراتژي بازاریابی: استراتژي را می توان به صورت فهرستی از ابزار و اجزاي اصلی بازاریابی بیان کرد. براي تحقق این استراتژي باید مدیر با واحدهاي دیگر هماهنگی لازم را برقرار کند. 6) برنامه عملیاتی: در این جا هر یک از اجزاي استراتژي باید روشن باشد. 7) سود و زیان پیش بینی شده: براي اجراي برنامه اي عملیاتی، بودجه و پول لازم است. در قسمت درآمد هاي طرح پیشنهادي، مواردي نظیر حجم آینده فروش و حجم ریالی فروش حاصل از اجراي طرح پیش بینی می شود و در بخش هزینه هاي طرح، هزینه تولید، توزیع و بازاریابی بررسی می گردد. از تفاضل این دو، سود پیش بینی شده به دست می آید. مدیریت سطوح بالاتر پس از مطالعه ي بودجه، آن را تایید یا تعدیل می کند. بودجه تایید شده مبناي تمامی فعالیت ها خواهد بود. 8) کنترل هاي لازم: بخش آخر نظارت بر برنامه است. مدیران سطوح بالاتر می توانند ضمن کنترل نحوه اجراي کار و بررسی آن از نیل به اهداف تعیین شده، در هر مقطعی کار را متوقف کنند و به اصلاح امور بپردازند. یکی دیگر از وظلیف واحد کنترل این است که در صورت بروز حوادث غیر مترقبه، برنامه اي مناسب تهیه و اجرا کند.