گذار صنعت به مرحله بلوغ 

بسیاری از صنایع با پشتسر گذاشتن مرحله رشد، سریع وارد مرحله دیگری میشوند كه از رشد كندتری برخوردار است. این مرحله رشد كندتر كه بخشی از فرآیند تكامل صنعت است مرحله بلوغ نامیده میشود.

تغییرات صنعت در مرحله گذار

گذار به مرحله بلوغ اغلب میتواند نشاندهنده برخی تغییرات مهم در محیط رقابتی صنعت باشد. بعضی از گرایشات و جهت گیریهای احتمالی برای تغییر عبارتند از:

1. كاهش رشد نشان دهنده رقابت بیشتر بر سر سهم بازار است.

2. شركتهای درون صنعت بهطور فزآینده محصولات خود را به خریدارانی میفروشند كه در گذشته نیز از همان شركت خرید كردهاند.

3. تمركز رقابت اغلب بر روی هزینه و خدمات تغییر جهت میدهد.

4. افزایش ظرفیت و تعداد پرسنل صنعت همواره با مشكلاتی همراه است.

5. روشهای ساخت، بازاریابی، توزیع، فروش و تحقیق غالباً تغییر میكند.

6. ظهور محصولات و كاربردهای جدید دشوار است.

7. رقابت بینالمللی افزایش مییابد.

8. غالباً درآمدهای صنعت در طول دوره گذار كاهش مییابد(گاهی اوقات بهصورت موقتی و گاهی پیوسته).

9. حاشیه سود واسطهها كاهش مییابد اما توان آنها بالا میرود.

بعضی از پیامدهای استراتژیكی دوره گذار

تغییراتی كه اغلب با گذار صنعت به مرحله بلوغ ایجاد میشود نماینده تغییرات احتمالی در ساختار پایه صنعت میباشد. تغییر ساختاری در اكثر موارد نشاندهنده این است كه شركت باید از لحاظ استراتژیكی واكنش نشان دهد.  چون تغییر ساختاری عموماً حاكی از این است ك ویژگیهای اساسی رقابت به تناسب تغییر میكند.

 هزینه كلی پیشرو بودن در مقایسه با تمایز و تمركز- دو راهی استراتژیكی كه به واسطه بلوغ صنعت تشدید شده است.

رشد سریع معمولاً اشتباهات استراتژیكی را میپوشاند و به شركتها كمك میكند تا در درون صنعت بمانند و حتی از نظر مالی موفقیتهایی كسب كنند. بلوغ صنعت معمولاً (و غالباً برای اولینبار) شركتها را وادار میكند تا یكی از سه استراتژی ژنریك را انتخاب كنند.

بررسی پیچیده هزینه

به خاطر نیاز به 1) منطقی كردن تركیب محصول و 2) قیمتگذاری درست در مرحله بلوغ، اهمیت بررسی هزینه شدیداً افزایش مییابد.

• منطقی كردن تركیب محصول: برای حذف نمونههای بدون سود كالا از خط تولید و تمركز بر روی كالاهایی كه از برتری قابل توجهی (از لحاظ تكنولوژی، هزینه، وجهه و غیره) برخوردارند و یا خریداران آن خریداران مناسبی هستند، باید پیشرفتی مقداری در پیچیده كردن تعیین هزینه محصول ایجاد شود. گاهی اوقات نیاز به منطقی كردن خط تولید مستلزم بكارگیری سیستمهای تعیین هزینه یارآنهای است.

• قیمت گذاری درست: یكی از مسائلی كه با تقویت خط تولید در ارتباط است تغییر در روش قیمتگذاری میباشد كه غالباً در مرحله بلوغ الزامی است. اگرچه قیمتگذاری بر اساس هزینه متوسط یا قیمتگذاری كل خط تولید به جای تكتك محصولات ممكن است در مرحله رشد به اندازه كافی جوابگو بوده باشد، در مرحله بلوغ شركت باید توان آن را داشته باشد كه هزینهها را برای هركدام از محصولات برآورد كند و براساس آن قیمت گذاری نماید.

نوآوری در فرآیند و طراحی برای ساخت

در مرحله بلوغ اهمیت نسبی نوآوریهای تولید نیز همانند تاثیر طراحی محصول و سیستم تحویل آن در تسهیل كنترل و تولید محصول یا هزینه كمتر افزایش مییابند.

افزایش هدف خریدها

شاید برای شركتها بهتر باشد كه حجم خرید مشتریان موجود را افزایش دهند تا اینكه به دنبال مشتریهای بیشتری باشند. گاهی اوقات افزایش فروش به مشتریان موجود را میتوان از طریق عرضه تجهیزات و خدمات جانبی، ارتقای خط تولید، گسترش خط تولید و غیره تسریع كرد. چنین استراتژی ممكن است سبب شود كه شركت از صنعت خارج شده و به صنایع مرتبط با آن نیز وارد شود. در بیشتر موارد، این استراتژی، كم هزینهتر از یافتن مشتریهای جدید

است. در یك صنعت بلوغیافته، دستیابی به مشتریهای جدید نشاندهنده این است كه شركت برای دستیابی به

سهم بازار با رقبا مبارزه میكند و در نتیجه باید هزینه نسبتاً زیادی كند.

خرید داراییهای ارزان

گاهی اوقات در نتیجه فشار و محدودیتی كه گذلر صنعت به مرحله بلوغ برای شركت ایجاد میكند، زمینه دستیابی به داراییهای ارزانقیمت فراهم میشود. استراتژی خرید شركتهای تحت فشار یا خرید داراییهای نقدیمیتواند حاشیه سود را افزایش دهد و اگر نرخ تغییرات فناوری خیلی زیاد نباشد یك موقعیت كم هزینه ایجاد میكند.

انتخاب خریدار

خریدارانی كه در گذشته توان چانهزنی خود را بكار نگرفتهاند یا بدلیل محدودیت دسترسی به محصول، توان كمتری داشته اند، در اعمال توان خود در مرحله بلوغ به هیچ عنوان كوتاه نمیآیند و شناخت خریداران مناسب و جذب آنها در اینجا از اهمیت بالایی برخوردار است.

منحنیهای مختلف هزینه

در یك صنعت اغلب بیش از یك منحنی هزینه وجود دارد. شركتی كه در بازار بلوغیافته از نظر هزینه كلی راهبر و پیشرو نیست، گاهی اوقات میتواند منحنیهای هزینه جدیدی پیدا كند كه ممكن است عملاً آن را به یك تولیدكننده كم هزینه برای انواع خاص خریداران، گونههای محصول و یا حجم سفارش تبدیل كند.

رقابت در سطح بین المللی

شركت ممكن است با رقابت در سطح بینالملی كه در آن صنعت از ساختار مناسبتری برخوردار است، از بلوغ فرار كند. گاهی اوقات تجهیزاتی را كه در بازار داخلی منسوخ است میتوان به طور موفقیتآمیزی در بازارهای بین المللی به فروش رساند و هزینه ورود به آن بازار را تا حد زیادی پایین آورد. یا ساختار صنعت ممكن است در سطح بین المللی كه معمولاً از خریداران با پیچیدگی كمتر و توانمند، رقبایی كمتر و غیره برخوردار است كارآمدتر باشد. موانع موجود بر سر راه این استراتژی ریسكهای متداول رقابت بینالمللی است و این حقیقت است كه این استراتژی ممكن است به جای حل كردن مشكلات بلوغ صنعت صرفاً آنها را به تعویض بیاندازد.

آیا اصولاً باید به ورود به مرحله گذار اقدام نمود؟

با توجه به اینكه ورود به مرحله گذار ممكن است مستلزم استفاده از منابع عمده و احتمالاً جدید و دستیابی به مهارت باشد، شركت نباید چنین تصور كند كه در هر صورت باید به تغییرات استراتژیكی لازم برای رقابت موفق در صنعت بلوغ یافته اقدام نماید. تصمیم در این باره نه تنها به منابع بلكه به تعداد شركتهای دیگر كه توانایی فعالیت در درون صنعت را دارند، طول دروه ناآرامی حاصل از تنظیم شرایط با بلوغ صنعت و چشمانداز سودآوری صنعت در آینده (كه به ساختار آینده صنعت وابسته است) بستگی دارد.  برای بعضی از شركتها استراتژی خودداری از سرمایهگذاری ممكن است بهتر از سرمایهگذاری مجدد (با درآمد نامشخص) باشد.

چالشهای استراتژیك انتقال

1. تصور شركت از خود و صنعت

2. توقف در میانهراه

3. دامهای نقدینگی- سرمایهگذاری برای ایجاد سهم بازار در مرحله بلوغ صنعت

4. آسان از دست دادن سهم بازار با هدف سودآوری در كوتاه مدت

5. نگرانی و واكنش غیر معقول در برابر رقابت بر سر قیمت (ما بر سر قیمت رقابت نمیكنیم)

6. نگرانی و عكسالعمل نامعقول در مقابل تغییر فعالیتهای صنعت (این تغییرات به صنعت ضربه میزند)

7. تاكید اضافی بر محصولات «خلاق» و «جدید» به جای بهتر كردن و فروش هجومی محصولات فعلی

8. تكیه بر كیفیت برتر به عنوان بهĤنهای برای خودداری از انجام اقدامات تهاجمی رقبا در زمینه بازاریابی و

قیمت گذاری

9. حفظ ظرفیت اضافی

پیامدهای راهبردی بلوغ

1. كاهش انتظارات در مورد عملكرد مالی: مدیران باید معیارهای رشد و سودآوری مطلوب را در ذهن خود كاهش دهند.

2. انضباط بیشتر از طرف سازمان: سازمان باید در اجرای استراتژی خاص خود انضباط و نظم بیشتری داشته باشد.

3. كاهش توقعات پیشرفت: در محیط بلوغ یافته تر احتمال حفظ نرخ پیشرفت فردی خیلی كم میباشد. تنوع بخشیدن به شركت صرفاً به خاطر حفظ نرخ رشد و پیشرفت گذشته میتواند اشتباه بزرگی باشد.

4. توجه بیشتر به بعد انسانی: شركت باید حمایت و تشویق درونی را جایگزین محركها و تشویقهای بیرونی

كند و نیز امكانات لازم برای انجام تطبیقهای درون در جو سازمانی را فراهم كند.

5. تمركز مجدد: بازگشت به یك سازمان فعالیت محورتر، كنترل مركزی را افزایش میدهد، میتواند هزینههای

سربار عمده را حذف كند و امكان هماهنگی بین واحدها را افزایش دهد. در شركت بلوغ یافته ممكن است

اهمیت هماهنگی به مراتب بیشتر از كارآفرینی باشد.

گذار صنعت و مدیریت

گذار صنعت به مرحله بلوغ اغلب برای مدیر و بهویژه برای كارآفرین موسس دوره دشواری است. بعضی از نتایج ناخوشایند اما رایج این وضعیت عبارتنداز:

• انكار گذار: گاهی اوقات توان تشخیص مدیر پایین است و نیاز موجود برای كسب مهارت یا انجام تغییرات لازم را نمیپذیرد. در نتیجه با لجاجت و سرسختی همچنان به استفاده از استراتژی قدیمی و مقررات سازمانی گذشته ادامه میدهد.

• رها كردن مدیریت فعال: بعد از اینكه مدیر تشخیص داد كه روند جدید انجام فعالیتهای شركت دیگر رضایتبخش نیست یا مهارتهای مدیریتی او برای محیط جدی ناكافی است، خود بهخود كنترل و هدایت شركت را رها میكند.