تاثیر پیاده سازى 5S در اجراى موفقیت آمیز

TPM یك برنامه نگهدارى و تعمیرات بر اساس مفاهیم جدید نگهدارى و تعمیرات تجهیزات و ماشین آلات است كه هدف اصلى آن افزایش مشهود بهره ورى در كنار افزایش رضایت شغلى و مسایل انسانى است و باعث مى شود نگهدارى و تعمیرات بر روى قسمت هاى بسیار مهم و حیاتى سازمان متمركز شود.

در برخى موارد این قسمت مهم ممكن است فرایند كارى بخشى از كارخانه باشد كه هدف از آن به حداقل رساندن تعمیرات اضطرارى و برنامه ریزى نشده است، به بیان دیگر TPM مانند علم پزشكى و طبابت براى ماشین آلات است و به منظور بهبود كارآیى تجهیزات در صنایع، بهبود مستمر طرح هاى نگهدارى و تعمیرات، ایجاد احساس مسئولیت در كارگران نسبت به تجهیزات محوله به آنها و تولید بدون وقفه، به عنوان سرلوحه فعالیت های صنعتی مطرح مى باشند. براى این منظور، نیاز به استفاده از سیستم هاى بهره ور، مانند سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع به طور روز افزون افزایش می یابد. از طریق پیاده سازى سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع، و با رعایت الزامات آن، مى توان از منابع موجود استفاده مفید و موثركرد و كیفیت محصولات تولیدی را بهبود بخشید كه  كارخانه در نتیجه آن هزینه هاى تولید نیز كاهش یافته و نهایتادر عرصه بازار رقابتى مى تواند به صورتى موفق حضور یابد.

در مقاله حاضر، ابتدا به معرفى سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع پرداخته و نكاتى در زمینه اجراى آن ذكر و سپس با معرفى نظام آراستگى و نحوه بستر سازى، اجراى

سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع از طریق پیاده سازى آن نظام بیان شده است.

كلید واژه ها:

TPM: نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع، 5S: نظام آراستگى،SEIRI: ساماندهى، SEITON:نظم

و ترتیب، SEISO:پاكیزه سازى، SEIkETSU:استاندارد سازى، SHITSUKE: انضباط

1-مقدمه:

TPMنظریه ایست كه توسط ژاپنى ها در دهه 1960بوسیله تجربیاتى كه در زمینه نگهدارى و تعمیرات در طول دهه 1950در ایالات متحده كسب نموده بودند، مطرح شد. «نیپاندنسو» اولین شركتى بود كه تعمیرات پیشگیرانه را به صورتى گسترده در سال 1960 اجرا نمود. تعمیرات پیشگیرانه روزنه اى بود براى خلق فكر جدید اپراتور ها توسط ماشین الات مشغول تولید محصول بودند و پرسنل نگهدارى و تعمیرات وظیفه تعمیر این دستگاه ها را به عهده داشتند. با اتوماتیك شدن دستگاه ها حجم كار نگهدارى ماشین آلات به شدت افزایش یافت و باید نیروى زیادى جهت انجام اینكار ها استخدام مى شد و مدیریت به این فكر افتاد كه فعالیت هاى روتین و ساده نگهدارى را میتوان به اپراتور ها سپرد و واحد نگهدارى و تعمیرات تنها تعمیرات تخصصى را انجام دهد. نیپاندنسو كه به دنبال انجام تعمیرات پیشگیرانه بود، فعالیت هاى نگهدارى را به اپراتور ها ى تولید محول كرد و نیروى واحد نت بر روى بهینه سازى تجهیزات متمركز شد. بنابراین تعمیرات پیشگیرانه و پیشگیرى از تعمیرات و قابلیت دسترسى و تعمیر پذیرى دستگاه ها افزایش یافت و نگهدارى و تعمیرات بهره ور متولد شد. هدف نت بهره ور افزایش اثر بخشى تجهیزات و ماشین آلات كل كارخانه به منظور بهینه سازى هزینه تولید محصول است. بعد ها «نیپاندنسو» چرخه كیفیت را ایجاد كرد و شركت هاى تامین كننده را با این موضوع درگیر نمود و تامین كنندگان مجبور شدند تعمیرات بهره ور را اجرا نموده و كیفیت محصول خود را به حد مطلوب برسانند. بر پایه همین فعالیت ها بود كه شركت نیپاندنسو مفتخر به اخذ جایزه TPMاز انستیتو مهندســین ژاپن (jipe)شد. نیپاندنسو عضو گروه تویوتا اولین شركتى بود كه به اهداف TPMنائل آمد. در ادامه، سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع به عنوان سیستمى كارا و مفید معرفى گشته و ارتباط آن با سایر مباحث و سیستم ها از جمله 5S بیان خواهد شد.

2- سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع TPM

سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع، سیستمی است برگرفته ازتعمیرات پیشگرانه آمریكایى، كه درژاپن با فرهنگ و مقتضیات آن كاملشده و به جهان عرضه شدهاست،به گونهاى كه هم اكنون بسیارى ازشركتهاى اروپایى و حتى آمریكایى ازآن استفاده میكنند. هدف برنامه هاىTPM افزایش تولید و همزمان افزایش اخلاق و رضایتمندى از كار در پرسنلاست.

سیستم نگهدارى و تعمیرات بهرهور جامع، سیستمی است كه در آن همه  پرسنل از مدیریت گرفته تا پایین ترین سطح رادر كارتولید درگیرمى كند، به  گونه اى كه آنها را در تیمهاى كوچك دسته بندى كرده و یك استقلال كارى به آنها داده تا حتى بتوانند تغییراتى در طراحى نیز بدهند .تحت این سیستم یك كار گروهى كامل بوجود مى آید كه تمامى اعضاى تیم با علاقه در جهت پیشرفت و بهبود سیستم تلاش مى كنند. (محمد تقى یوسفى، 1385) بیش از سى سال پیش ،صنایع ژاپن در جهت بهبود سیستم نگهدارى و تعمیرات تجهیزات ،فرضیات و ذهنیات نت پیشگیرانه را از ایالات متحده وارد نمودند .واردات بعدى شامل نت بهره ور كه این نیز بهPM مشهور شد (محصول بى نیاز از تعمیر مهندسى قابلیت اطمینان و غیره بود) .آنچه كه امروز تحت عنوان TPM مطرح است ،در حقیقت همان سیستم نت بهرهور به شیوه آمریكا است كه در جهت سازگارى با شرایط صنعتى ژاپن در آن بهبودهایى داده شدهاست .در اغلب شركتهاى آمریكایى گروههاى نت، كل فعالیتهاى نگهدارى و تعمیرات كارخانه را به عهده داشته و نوعى تفكیك نیروى كار را درقالب شعار »من تولید میكنم و تو نگهدارىوتعمیرمىنمایى” برصنــعت تحـمیل مینمایند .بالعكس، بسیارى از شركتهاى ژاپنى با تغییروبهسازى نت پیشگیرانه آمریكایى ،همگى كااصلان را در این برنامه شركت دادهاند.ابتكار محورى و حساس در اصولTPM این است كه اپراتورها، خودشان به امور اصلى و اولیه نگهدارى وتعمیرات ماشینها و تجهیزات خودشان میپردازند. آنها ماشینها را در شرایط مناسب و مطلوب براى بهره بردارى نگهدارى نموده، و تواناییها و آگاهیهاى خود را در دستیابى به مسایل و مشكلات بالقوه موجود درتجهیزات، قبل از آنكه این تجهیزات دچار خرابى و ركود شوند، افزایش میدهند.

نت بهره ور جامع، در اوائل دهه 1980به صورت فراگیر در ژاپن معرفى شد و از آن تاریخ به بعد در سطح وسیعى موردپذیرش واقع گردیده است. سیستمTPM در بسیارى از شركتهایى كه به نحوى به تویوتا وابستگى دارند مورد كاربرد قرار شدهاست. بنا به قول پایه گذار TPM در شركت تویوتا، آقاى Taiichi Ohno، سیستم تولید تویوتا بر پایه حذف كامل ضایعات استوار شده است. در سیستم تولید به هنگام شركت تویوتا، فقط اقلام و قطعات در زمانى كه موردنیازهستند،وبه مقدارى كه به آنها نیاز است، تولید میشوند. به عبارت دیگر سیستم تولید تویوتا فعالانه در جهت دستیابى به صفر در صد خرابى (خرابى صفر) و موجودى صفر در انبار حركت مینماید. ,1999, Masaji Tajiri Fomuo Gotoh

شـركت Nippondenso كـه تامیـن كننـده قطعـات الكتریكـى بـراى تویوتا اسـت، كاربـرد سیسـتم نـت بهـرهور را در سـال 1961 آغـاز نمـود. درسـال 1969، بـه منظور هماهنگى با پیشـرفت سـریع تولیـد خـودكار، ایـن شـركت به صورتـى موفقیت آمیز به اعمال سیسـتم«نـت بهـرهور بـا شـراكت و همـكارى كلیـه كااصـلان “، یعنى بـه اعمال همان سیسـتم TPM پرداخـت. دو سـال بعـد،این شـركت اولین سـازمانى بـود كه دراعمـال سیسـتم TPM بـه دریافت جایزه مشـهور PM نائـل شـد. از آن تاریـخ،جایـزه PM بـه صـورت سـالیانه بـراسـاس موفقیت در بـه كارگیرى TPMبـه واجدیـن شـرایط اهـداء مىشـود. در شـكل شـماره 1 نمایـى از سیسـتمنگهـدارى و تعمیـرات بهـرهور جامـعرا مشـاهده مینماییـد. (فرهـاد سـاده،1385)

1-2 – اهداف TPM

1-اجتناب از ضایعات ناشى از تغییرات اقتصادى محیط 2-تولید خوب بدون كاهش كیفیت 3-كاهش هزینه 4-تولید در حداقل زمان ممكن 5-تحویل محصول بدون عیب

2-2 -انگیزه در TPM

1- پذیرفتن چرخه حیات دستگاه ها براى افزایش كارایى نهایى تجهیزات تولیدى2-افزایش بهرورى با افزایش انگیزه بین كاركنان كه با توسعه شغلى حاصل میشود3-استفاده از فعالیت هاى گروه هاى خود جوش براى شناسایى دلایل خرابى و انجام اصلاحات

3-2 -یگانگى در TPM

مهمترین فرق TPM با سایر مفاهیم مشاركت اپراتور در فعالیت هاى نگهدارى است و مرزى بین تولید و نت وجود ندارد.

4-2-دستاوردهاى مستقیم TPM

1- افزایش بهره ورى و OPE حدود 1/5 تا 2 برابر.

2-از بین بردن شكایات مشترى

3-كاهش هزینه به میزان 30 درصد

4-جلب رضایت مشترى به میزان 100درصد (تحویل محصول خوب در زمان مورد نظر) 5-كاهش حوادث 6- كنترل

میزان آلاینده ها

5-2 -دستاوردهاى غیر مستقیم TPM

1-ایجاد سـطح بالایى از اطمینان در بین  تامیـن كنندگان2-داشـتن یـك محـل  كار تمیـز پاكیـزه و جـذاب3- تغییـرات  مسـاعد در رفتـار اپراتور هـا4- دسـتیابى بـه اهـداف در كار گروهى5- گسـترش  افقـى یـك هـدف در كل سـازمان6-  تقسـیم و مشـاركت در دانـش و تجربـه

3- نظام آراستگى 5S

در گذشته مباحث مدیریت كیفیت، بر داشتن مواد و ماشین آلات با كیفیت تاكید داشت، اما امروزه برتولید با كیفیت، محیط كار با كیفیت، فرهنگ سازمانی و نیز سیستم های مدیریت كیفیت تاكید دارد و در نتیجه توجه بیشترى به فرآیند عملیات تولید، نسبت به فرآورده هاى تولیدى دارد. در این راستا بكارگیری نظامهای مدیریت كیفیت فراگیر 5S,JIT ،TQM و. . . مطرح شده، كه در این میان، نظام 5S بعنوان ضروری ترین نظام برای واحدهای صنعتی كشور، جهت دست یابی به تولید با كیفیت، محیط كار با كیفیت و فرهنگ سازمانی مطرح می باشد. نظام 5S برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن شكل گرفت، ولی ایده اولیه این سیستم ژاپنی نمى- باشد.ژاپنی ها در هنگام بازدید از برخی صنایع آمریكا (همچون كارخانه های مهمات ســـازی، كــــبریت ســـازی، داروسازی، مواد غذایی، تجهیزات پزشكی و. . . ) با پدیده خانه داری صنعتی آشنا شدند.

مـواردی همچـون نظافـت، بهداشـت،نظـم و ترتیـب، رعایـت كامـل ایمنـی و جلوگیـری از حـوادث بـه ویـژه انفجـار و آتـش سـوزی، جلوگیـری از انباشـت ضایعات و مواد در راهروها و خیابانهای كارخانـه و معابـر داخـل كارگاههـا، ریخـت وپـاش ابـزار و نشـت روغـن و مـواد شـیمیایی در كارخانه هایی رعایت می شـد كـه عـدم رعایـت آنهـا موجـب بـروز خطـرات و ضایعـات غیرقابـل جبـران جانـی، مالـی و اجتماعـی شـده و یـا محصـول آنها مسـتقیما با بهداشـت و سـلامتی مصرف كننـده سـروكار پیـدا می كـرد.  ژاپنی ها با مشاهده تاثیر و نقش قابل توجه معیارهای خانه داری صنعتی در ایجاد محیط كاری آراسته، حفظ ایمنی و بهداشت و غیره برآن شدند تا معیارهای مذكور را در شركتهای ژاپنی به كار گیرند. تطبیق اصول خانه داری صنعتی با شرایط حاكم بر صنایع ژاپن و بومی نمودن آن منجر به شكل گیری

پنج اصل در آراستگی محیط كار شد و از آنجا كه این 5 اصل با حرف Sشروع می شدند، آن را 5S نام نهادند.

اصول پنج گانة نظام آراستگى در جدول شماره 1 نشان داده شده است .(,and Marcelo Rodrigues 2006Kazuo Hatakeyama)

4- مراحل اجراى TPM در یك سازمان

مرحله الف) بخش مقدماتى

قدم اول: اعلان عمومى مدیران ارشد در مورد اجراى TPM در سازمان تعهد و التزام جدى مدیریت ارشد دراین مرحله مهمترین اصل است و مدیران میانى باید به طور كامل با برنامه هاىTPMآشنا شوند. اعلان هاى عمومى باید در نشریات داخلى و تابلو ها ى اعلانات مطرح شده و آگاهى- هاى لازم ایجاد شود. در صورت نیاز كلیه افراد حقیقى و یا حقوقى مرتبط با شركت باید به وسیله نامه در جریان قرار بگیرند.

قــدم دوم: تبلیغــات و اموزش هــاى مقدماتــى TPM

بــر حســب نیــاز یكســرى دوره هــاى آموزشــى بایــد اجــرا شــود و یكســرى از افــرادى كــه داراى پتانســیل خوبــى بــراى اجــراى TPM هســتند انتخــاب شــوند.

قدم سوم: تشكیل كمیته راهبرى TPM

TPM شامل بهبود نگهدارى خود جوش و حفظ كیفیت است. كمیته راهبرى باید كلیه این موارد را درنظر داشته باشد.

قدم چهارم:ایجاد سیستم كارى TPMوتعیین اهداف آن

در این گام باید براى هر واحد اهداف دقیقى مطرح شود.

قــدم پنجــم: رســمیت بخشــیدن بــه برنامــه اصلــى TPM

در ایـن قـدم بایـد بـراى TPM یـك اعتبـار سـازمانى ایجاد شـود و بـا مطرح نمـودن مسـائلى نظیـر جایـزه ،PMكل سـازمان را در راه رسـیدن بـه اهـداف تعییـن شـده بسـیج كنیـم.

مرحله ب) بخش معارفه

طـى یـك تشـریفات خـاص بـا حضـور كلیــه شــركت هاى رابــط و تامیــن كننــدگان اهــداف جدیــد ســازمان مطــرح شــده و همــه افــراد را از آینــده شــركت مطلــع مى كنیــم. برخــى ممكــن اســت از مــا یــاد بگیرنــد و برخـى بـراى مـا مفیـد باشـند. مشـتریان بــراى دســتیابى و حفــظ كیفیــت مطلــوب بایــد بــا مــا در ارتبــاط باشــند.

مرحله ج) اجرا

در این مرحله هشت فعالیت اصلى كه هشت ركن اساسى پیاده سازىTPMنامیده میشود باید انجام شوند. چهار فعالیت از این هشت ركن براى ایجاد كارایى در تولید و یك فعالیت براى آغاز سیستم كنترلى بر روى محصولات و تجهیزات جدید یك فعالیت براى افزایش اثر بخشى مدیریت و بقیه در زمینه ایمنى و سلامتى در كار با تجهیزات است.

مرحله د)تكمیل

با اجراى كلیه مراحل فوق به یك بلـوغ مى رسیم و حالا زمان حمله به جایزه PMو تفكر در مورد رشد و توسعه است.

5- ساختار سازمانى براى پیاده سازى TPM

براى اینكه بتوان سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع را به طور موفقیت آمیز پیاده نمود، باید اركان هشت گانه زیر را مد نظر قرار داد كه این اركان، مقدمات لازم جهت اجراى یك سیستم بهینه نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع را فراهم مى نماید.

5-1 -ركن اول: 5S

TPM با 5Sشروع می شود. 5Sهمچون یك آینه منعكس كننده عادات و الگوهاى رفتارى است، در حقیقت هدف اصلى 5S اصلاح شیوه ى مدیریت است. همفكرى، همكارى، همدلى از نتایج زیباى نظام آراستگى مى باشد، كه نقش موثر در پیاده سازى سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع دارد.

 وقتی محیط كار تمیز نباشد، مشكلات به خوبی شناخته نمی شوند. نظافت و سازماندهی محل كار به تیم ها كمك می كند كه مشكلات را ببینند و دیدن ایرادات اولین قدم است. براى اجراى 5S در محیط هاى صنعتى گوناگون باید پنج اصل زیر در نظر گرفته شود.

• تقسیم بندى كردن (Sort out/Seiri)

در این ركن باید ابزارآلات را به گروههاى بسیار مهم، مهم، ابزارآلاتى كه به طور مداوم استفاده مى شوند بدون استفاده یا ابزار آلاتى كه تا حالا مورد استفاده قرارنگرفتهاند و ابزارآلات غیر قابل استفاده كه مى توانند بازیافت شوند، تقسیم نمود .ابزار آلات خیلى مهم براى استفاده باید در محل نزدیكى نگهدارى شوند و آنهایى كه در آینده نزدیك مورد استفاده قرار نمىگیرند، باید در مكان دیگرى نگهدارى شوند. براى این مرحـــله، ارزش ابزارآلات باید بر اســــاس میزان استفاده شان تعیین شوند، نهبراساس قیمت آنهاودرنتیجه انجام این مرحله، زمان جستجو براى پیداكردن وسایل كاهش خواهد یافت .جدول شماره 2 تقسیم بندى ابزارآلات را در الگوى حاضرنشان مىدهد.

جدول شماره2: تقسیم بندى ابزار آلات از نظر اولویت (منبع نگارنده)

اولویت تعداد استفاده چگونگى استفاده كم كمتر از یك بار در سال انبار كردن دور از محل كارمتوسط یك بار در ماه/ یك بار در هفته قرار دادن آنها در انبار محل كارزیاد یك بار در روز قرار دادن آنها در محل كار

• سازماندهى كردن (Organize /Seition)

سازماندهى در اینجا به معنى استفاده از صفحات فلزى رنگى و كارت مشخصات میباشد. هم چنین اســتفاده از قفسه هاى عمودى نیز مرسوم است كه در این  قفسه ها، ابزارآلات سنگین در پایین قرار میگیرند و ابزارآلات سبك در بالا، ابزارآلات مكانیكى دریك قفسه و ابزارآلات برق و اینسترومنت در قفسه دیگر.

هم چنین سعى شودتا قفسههادرمحل كار ،در جاى مناسبى كهمانع از انجام كارها نشود، واقع شوند .دراین گام ،علاوه برتعیین جانمایى ومحل اقلام ضرورى ،مقدار اقلام مصرفى نیز تعیین و حداقل و حداكثرآنها ارزیابى و با اتخاذ تمهیداتى، به اندازه مقدار مصرف، در محل انباشته مى شود.

• تمیزكردن محل كار (Shine the workplace/Seiso)

• محل كار باید از هرگونه زباله ،ما نند تیغهها، گریس ،روغن ،تكه هاى فلزات  و غیره پاك باشد و سیمهاى شل و آویزان و ماشین آلاتى كه داراى نشتى روغن میباشند، نیز باید تعمیر شوند. در این مرحله ،تمیزكردن محیط كار و تجهیزات به نحوى كه هیچ گرد و غبار و كثیفى روى آنها دیده نشود،صورت میگیرد. این گام وگام اول نت خودگردان، به صورت تلفیقى توسط تكنسینهاى تیم AM انجام مىشوند.

• استاندارد سازى (Standardization /Seiketsu)

كارمندان و كارگران باید بهبحث ومشورتبا یكدیگرپرداختهواستانداردهایىرا به منظور تمیزومرتب نگه داشتن محل كار وماشین آلات و راهروها ایجاد كنند.این استاندارد هاى آزمایشى تمیزكارى در سازمان اجرا میشوند وبه طور تصادفى آزمایش و بازبینى مىشود و در گام 5 نت خودگردان، با سایر استانداردهاى

آزمایشی به صورت تلفیقی درآمده و یك استاندارد جامع چند منظوره تهیه می شود.

• نظم و انظباط فردى (Self discipline /Shitsuke)

5S را باید یكروش زندگى دانست كهباعث ایجاد شدن نظم وانضباط فردى در میان كارمندان مى شود .این نظم و انضباط شامل پوشیدن لباس مخصوص درمحل كار،پیروى از شیوهها و روال كار، وقت شناسى و فداكـــارى نسبت به سازمــان میباشد .كلیه گامهاى این Step، توسط گروه AM انجام میشود .هدف از این Step همان گونه كه در الگوى ارایه شده مشخص مىباشد، صفردر صد آلودگى میباشدكه همان گونه كه در گامهاى مذكورملاحظه شد، انواع آلودگى با اجراى این Step كاهش خواهد یافت. سارا صحرانشین، 1385)

2-5 -ركن دوم: نت خود كنترلی

این ركن اپراتورها را آماده می كند تا بتوانند فعالیتهای ساده نگهداری و تعمیرات را انجام دهند. درنتیجه برای استفاده بهتر از تخصص های نت زمان بیشتری موجود خواهد بود.

از اهداف نت خود كنترلى مى توان به موارد زیر اشاره نمود:

1. جلوگیری از بروز حوادث 2. كاهش مصرف روغن 3. كاهش زمان پروسه قدمهای نت خود كنترلی عبارتند از:

1. آماده سازی پرسنل 2. نظافت مقدماتی دستگاه ها 3. تعیین پارامترهای اندازه گیری 4. ثبت اســتانداردهای فعالیـــتهای آزمایشــــی انجـــــام شـــــده 5. بازبینی كــلی 6. بازرسی خودجوش 7. استاندارد سازی 8. خودمدیریتی

3-5 -ركن سوم: كایزن اساســا كایــزن بــرای بهبودهــای كوچــك ولــی بــه صــورت مســتمر و بامشــاركت كلیــه افــراد ســازمان اســت. كایــزن در واقــع متضــاد یــك نـوآوری بـزرگ و آنـی اسـت. كایـزن  بــه ســرمایه گــذاری چندانــی معمــولانیــاز نــدارد. اصــل و اســاس كایــزن ایــن اســت كــه تعــداد بســیار زیــادی پیشـرفت كوچـك بـه سـمت بهـره وری اثربخــش تــر از چنــد پیشــرفت بــزرگ در یــك ســازمان اســت. ایــن ركــن بــر روی كاهــش اتلافهــای موثــر بــر بهــره وری در محیــط كاری تمركــز دارد. با اسـتفاده ازدسـتورالعملها و عمل بـه جزئیـات آن، مـا اتلافهـا را بـه روش سیسـتماتیك و بـا اسـتفاده از ابزارهـای گوناگــون كایــزن ازبیــن می بریــم. ایـن فعالیتهـا، امـور تولیـدی را محـدود نكــرده و در ســطوح مدیریتــی نیزبــه ســادگی قابــل پیاده ســازی اســت.

اهداف كایزن عبارتند از:

1. حـــذف توقفـــات جزئـــی و حفـــظ شـــرایط (مثـــلا انـــدازه گیـــری و تنظیـــم، عیـــوب كیفـــی و توقفـــات اجتنـــاب ناپذیـــر)

2. كاهش هزینه ها

4-5 – ركن چهارم: نت برنامه ریزی شده ایـن ركـن بدنبـال داشـتن تجهیزاتـی سـالم و تولیـدی بـی عیـب بـرای جلـب رضایـت مشـتری اسـت. دراینجـا فعالیتهـای نگهـداری و تعمیـرات را بـه چهـار دسـته اساسـی تقسـیم می كنیـم:

1. تعمیـرات پیش بینی شـده2. تعمیرات اضطـــــراری 3. تعمــیرات اصـــلاحی 4. پیـش بینـی تعمیرات

با تعمیرات برنامه ریزی شده، ما صرف انرژی در زمان شكست را به سمت صرف انرژی در زمان قبل از خرابى سوق می دهیم و با استفاده از نفرات آموزش دیده و مجرب در نگهداری و تعمیرات تجهــیزات، به اپراتورها یادمی دهیم كه چگونه از دستگاه های خود بهتر نگهداری كنند.

اهــداف نــت برنامــه ریــزى شــده عبارتنــد از:

1. حـذف خرابی هـا و توقفـات دسـتگاه ها 2. افزایـش قابلیـت اطمینـان و تعمیـر پذیـری 3. كاهـش هزینـه تعمیـرات 4. اطمینـان از در دسـترس بـودن لحظـه ای قطعات یدكـی قدمهای چهارگانـه بـرای پیشـبرد نگهـداری و تعمیـرات برنامـه ریـزی شـده:

1. ارزیابی و ثبت وضعیت فعلی تجهیزات 2. تعمیر دستگاه های رو به زوال و بهبود نقاط ضعف 3. ایجاد سیستم مدیریت دانش 4. آماده سازی سیستم اطلاعاتی مبتنی بر زمان، انتخاب دستگاه، تهیه قطعات یدكی، تخصیص نفر و دستور كار.

5-5 -ركن پنجم: حفظ كیفیتهدف این ركن كسب رضایت مشتری نهایی، با تحویل با كیفیت ترین محصول در خلال ایجاد كارخانه ای بی عیب و نقص است. تمركز بر روی حذف ناسازگاری ها با یك روش سیستماتیك و بهبود سیستم می باشد. نیروی خود را صرف این می كنیم كه چه قسمتی از دستگاه بر روی كیفیت محصول اثر گذار است و این قسمت را از ضایعات موجود پاك كرده و مشكلات را حل می كنیم، سپس به سراغ مشكلات بالقوه می رویم (هدف تغییر نگرش از كنترل كیفیت به تضمین كیفیت است). فعالیتهای نگهداری و تعمیرات كیفی ایجاد شرایطی برای مسدود كردن عیوب كیفی بر اساس اصول پایه نگهداری تجهیزات است. شرایط و شاخصهای كنترلی به صورت منظم و مرتب اندازه گـــیری و ثبت می شوند و با تعیین ســطوح كـــنترلی عیوب پیش بینی و پیشگیری می شوند. تغییرات شاخصهاكنترل شده و عیوب احتمالی پیش بینی می شوند.

اهداف این اصل عبارتند از:

1. دستیابی و حفظ رضـــایت مشــتری2. كاهش عیوب 3. كاهش هزینه های كیفی

6-5 -ركن ششم: آموزش آموزش به اپراتورها امكان توسعه مهارتهایشان را افزایش می دهد. دانستن چگونگی انجام كار برای اپراتورها كافی نیست، بلكه آنها باید به صورت ریشه ای مشكلات را بررسی و حل نمایند و در واقع چراها را نیز باید بدانند. به تجربه ثابت شده است كه معمولااپراتورها انرژی خود را بر روی چگونه انجام دادن كار صرف می كنند و دلیل اصلی انجام كار را نمی دانند. بنابراین آموزش آنها برای فهم علت انجام كارها بسیار ضروری است. معمولا پرسنل را از نظر سطح مهارت می توان به چهار دسته تقسیم كرد كه باید از طریق آموزش كلیه پرسنل را در سطح چهار قرار داد هدف داشتن كارخانه ای پر از افراد خبره و مجرب است. این 4دسته عبارتند از:

1. نمی دانند 2. دانش تئوری دارند و قادر به بكار بستن آن نیستند 3. دانش خوبی داشته و خوب نیز آنرا بكار می بندند ولی قـــادر به آمـــوزش دیگران نیســـتند 4. متخصصینی كه قدرت آموزش دیگران را نیز دارند

اهداف آموزش در نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع عبارتند از:

1. به صفر رساندن توقفات و حفظ شرایط 2. از بین بردن اتلافهای ناشی از كـمبود دانش، مهـــارت و تكنیك ها 3. مشاركت در سیستم پیشنهادات. قدمهای اجرایی آموزش و تحصیل پرسنل عبارتند از:

1. ارزیابی وضعیت فعلی و اولویت بندی آموزش 2. ایجاد یك سازمان آموزش برای بروزسازی مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی 3. آموزش پرسنل و توسعه مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی آنها 4. تهیه تقویم آموزشی 5. راه اندازی سیستم آموزشی 6. ارزیابی عملكردها

و مطالعه موضوعات آینده7-5 -ركن هفتم: TPM اداری

پس از شــــش ركـــن اول TPM، مى توان به ســــراغ ركــن هفتم یعنىTPM ادارى رفت. هدف افزایش بهره ورى و كارایى در فعالیت هاى مدیریتى و ستادى است. تحلیل فعالیت ها، افزایش سطح اتوماسیون و كارهاى ادارى از مهمترین كارها دراین اصل مى باشد.

براى اجراىTPM ادارى باید موارد زیر را مد نظر قرار داد:

1. اهداء جایزه و تقدیر از واحدهای برتر در زمینه 2. شناسایی نوع اتلاف در هر فعالیت و كارایی آنها 3. شناسایی حدود بهبود در هر فعالیت 4. جمع آوری اطلاعات 5. كمك به حل مشكلات در همان حوزه 6. نمایش وتبلیغ نتایج حاصل در فعالیتهای موفق 7. گسترش فعالیتها و مشاركت كلیه پرسنل

8-5 – ركن هشتم: ایمنی و سلامتی

در ایـن بخـش بـرای ایجاد یـك محیط كاری امـن و بـه دور از هـر حادثـه ای تـلاش خواهیـم كـرد. از آنجـا كـه ایـن ركـن ممكـن اسـت بـر روی سـایر اركان تاثیـر گـذار باشـد، كمیتـه ای بـرای پیشـبرد ایـن ركـن و بـا نمایشـها و تبلیغـات گوناگـون اطلاعـات لازم را بـه كارگـران آمـوزش می دهنـد. ایـن كمیتـه، زیـر نظـر مسـتقیم مقـام ارشـد سـازمان فعــــالیت می نمایـد. مدیـر ایمــــنی بایـد آینـده نگـر بـوده و بـا برگـزاری مسـابقات، سـمینارها و جشـنهای مختلـف، پرسـنل را از امـور ایمنـی آگاه سـاخته و آنهـا را تشـویق بـه رعایـت مـوارد ایمنی نمایـد. اهداف ایـن اصـل عبارتنـد از: 1. حـذف حوادث 2. حذف خســـــارات جـــانی 3. عـدم آتش سـوزی (Chan ;and Kong 2003).

1-6 -تاریخچه شكل گیرى 5s:

5s از جمله سیستم هایى است كه طبق نظر بسیارى از صاحبنظران پایه اولیه و سنگ بناى سایر سیستم هاى كیفیتى و بهره ورى مانند tpm ,tqm ,qcc ,tqc haccp ,jit ,iso9000 ,iso14000, ….,مى باشد كه توصیه مى شود شركت ها قبل از پیاده سازى این گونه سیستمها اقدام به انجام و اجراى اصول نظام آراستگى 5s بنمایند. با وجودیكه در استاندارد جهانى مدیریت از جمله iso به دلیل جامعیت و عمومى بودن آن مشخصا از یك سیستم و روش خاص نام برده نشده است، ولى برخى از الزامات ان به گونه اى مى باشد كه با بكارگیرى یك تكنیك و روش خاص به طور كــــامل و اثر بخـــش محقق مى شود. كه خاستگاه اصلى آن در كشور ژاپن است و به تدریج در كشورهاى سنگاپور، مالزى، اندونزى و تایلند نیز نفوذ كرده است كه علیرغم ساده بودن مفهوم 5s، نقش عمده اى در ارتقاء كیفیت و بهبود بهره ورى ایفا مى نماید.

نظم، ترتیب و ایمنى از مهمترین پارامترهاى دستیابى به موفقیت در سازمانهاست. نقش نظم و ترتیب به گونه اى است كه در تمامى استاندارد ها ومدل ها و استانداردها مدیریتى و تعالى سازمانى مدنظر قرار گرفته است. بدین منظور و با توجه به منافع ایجاد انضباط و نظم سازمان هاى سرامد اقدامات جدى و موثرى درراین رابطه به انجام رسانده اند. بـراى دسـتیابى بـه اهـداف و آرمان هاى كارى بایـد در ابتـدا شـرایط و زمینـه لازم بـراى دسـتیابى بـه آن را فراهـم آورد. ایجـاد شـرایط مطلـوب در محیط كار و زندگـى كارى در صـورت بـه خدمت گرفتـن تكنیك هـا و اصـول5s (پاكیزگـى نظـم و ترتیـب تمیـزى استاندارد سـازى ونهادینه كـردن)و همچنیـن برنامـه دقیـق زمـان بندى شـده فعالیت هـا اجرایـى میسـر مى باشـد. نظـام آراسـتگى ضمـن آمـوزش ابتدایـى كیفیـت گرایـى، سـازمان ها را در دسـتیابى بـه بهـره ورى بالاتـر یـارى مى كنـد، كـه این مهـم از طریـق اجراى نظـام مدیریـت كیفیت فراگیـر (TQM)تحقـق مى یابد و بـراى اجـراى این نظام نیـز بایـد بسـتر فرهنگـى لازم و مناسـب را ایجـاد نمـود كـه اولیـن اقـدام آن اجـراى اصـول 5s مى باشـد. بـا توجـه بـه همـه جانبـه نگـرى، ایـن نظـام مـورد توجـه اكثـر شـركتها و سـازمان هاى بـزرگ قرار گرفتـه اسـت. ایـن امـر بـه گونـه اى اسـت كـه در برخـى از شـركتها، اجـرا و ممیـزى ایـن نظـام را بـه عنـوان یـك پارامتـر بـراى ارزیابـى تامیـن كننـدگان خـود درنظر گرفته انـد. همچنیـن در مـواردى اجـراى ایـن نظام بـه عنـوان پیـش زمینـه اى براى اسـتقرار سیسـتم هاى مدیریـت كیفیـت و تعالـى سـازمانى در نظر گرفتـه شده اسـت. نظام 5s بـراى اولیـن بـار توسـط ژاپنى ها بعد از جنـگ جهانـى دوم شـكل گرفت، ولـى ایـده اولیـه ایـن سیسـتم ژاپنـى نمى باشـد. ژاپنى هـا در هنـگام بازدیـد از برخـى صنایـع امریـكا (همچـون كارخانـه مهمات سـازى كبریت سـازى دارو سـازى موادغذایـى تجهیـزات پزشـكى و. . . ) بـا پدیـده housekeeping یـا خانـه دارى صنعتـى آشـنا شـدند. مـواردى همچـون نظافـت، بهداشـت، نظم و ترتیـب، رعایت كامل ایمنـى و جلوگیـرى از حـوادث به ویژه آتـش سـوزى و انفجـار، جلوگیـرى از انباشـت ضایعـات و مـواد در راهرو هـا و خیابان هـاى كارخانـه و معابـر داخـل كارگاه هـا، ریخـت وپاش ابزار و نشـت روغن و مواد شـیمیایى در كارخانه هایى رعایـت مى شـد كـه عـدم رعایـت آنهـا، موجـب خطـرات و ضایعـات غیـر قابـل جــــبران جـــانى، مالــــى و اجـــتماعى مى شـده و بامحصـولات آنهـا بـا بهداشـت و سـلامتى مصـرف كننـدگان بطـور مسـتقیم سـرو كار پیـدا مى كرده اسـت. ژاپنى هـا بـا مشـاهد تاثیـر و نقـش قابـل توجـه معیار هـاى خانـه دارى صنعتـى در ایجـاد محیطـى كار آراسـته، حفـظ ایمنـى و بهداشـت بـر آن شـدند تا معیار هـاى مذكور را در شـركتهاى ژاپنـى بـه كار گیرنـد. تطبیق اصـول خانـه دارى صنعتـى بـا شـرایط حاكـم بـر صنایـع ژاپـن و بومى نمـودن آن منجـر بـه شـكل گیرى پنـج اصل در آراسـتگى محیـط كار شده اسـت.

2-6 اجراى نظام آراستگى در صنایع ایران:

سابقه معرفى و ترویج نظام 5s یا آراستگى در ایران از خرداد سال 1372 و با انتشار مقاله اى در شماره هاى 32و34 ماهنامه تدبیر آغاز شد. نویسنده مقاله «مجتبى كاشانى ” بود كه بر همین اساس به عنوان بنیانگذار نظام 5s در ایران معرفى شد. پس از استقرار نظام 5s متوجه مى شویم كه با دور كردن چیز هاى غیر ضرورى هم از مكان به دست آمده بهره مند مى شویم، هم از فروش ضایعات درآمد بهترى كسب مى كنیم و هم هزینه هاى نگهدارى را كاهش مى دهیم. محصولات ما در خطتولید مرتب تر چیده شده و صــدمه نمى بینند. با استفاده از وسایل چرخ دار به جاى پالتهاى چوبى ثابت و استفاده از وسایل آویز چرخدار، هم آسیب هاى كمترى به مواد نیمه ساخته وارد میشود و هم مسیر هاى رفت و آمد خلوت و بدون مانع شده، زیرا همه چیز بارعایت خط كشى هاى معابر سر جاى خودش قرار مى گیرد، در مصرف لیفتراك صرفه جویى شده و میز هاى كار خلوت و پاكیزه و سرعت انجام كارها بیشتر مى گردد. 5s از دیگر عوامل موثر در جلوگیرى از كاهش طول عمر لوازم وماشین آلات است. پس از خانه تكانى اولیه، خانه تكانى همیشگى در سازمان ما به وجود مى آید. در تمام قسمت ها دسترسى آسان و كم زحمت و بدون اشتباه به مدارك، مستندات، قطعات ولوازم صورت گرفته و مهم تر از همه، فرهنگ پیشگیرى به جاى درمان و آینده نگرى به جاى حل بحران رایج خواهد شد وافراد وظایف خود را درست تر انجام خواهند داد. علاوه بر موارد ذكر شده ما به نتایج دیگـــرى هم دســت مى یابیم كه به شرح زیر مى باشد:

• روشن شدن و شاد شدن محیط كار به خاطر رنگ آمیزى و تغیر رنگ ها ى تیره و دل مرده به جاى رنگهاى شاد

• خط كشى مرتب محیط كار و تفكیك و خیابان بندى و مرزبندى خیابانها، ایستگاهاى كارى، محل استقرار پالت ها و محدوده هاى

سرپرستى

• روانى رفت و آمد لیفتراك هاى ماشینى و دستى در محیط كار وكاهش خطر برخورد آنها با موانع

• دسترسى آسان و كوتاه و سریع به همه چیز

• پاكیزگـى محیـط كار توسـط كاركنـان بـه ویـژه اشـاعه فرهنـگ كثیـف نكـردن بـه جـاى تمیز كردن

• رعایت نظم توسط همكاران

• كاهش خطا و ضایعات تولید

• كاهش ضایعات ناشى از نابسامانى و در هم ریختگى

• كاهش حوادث انسانى ناشى از زمین خوردگى و سقوط در چاله ها، كانال ها و گودال هاى بى درپوش.

3-6 دستاورد هاى اجراى نظام 5s:

1. بهبود بهره ورى شركت بوسیله شناسایى و رفع اتلاف هاى سازمانى و ادارى (muda) ناشى از فقدان نظام آراستگى 2-ارتقاى روحیه كارى رضایتمندى شغلى و شادابى كاركنان به دلیل زیبا سازى و آراستگى محیط كار 3-پویاتر نمودن فرهنگ سازمانى و فعال سازى كاركنان در جهت مشاركت و بهبود جویى در محیط كار4-ایجاد و تقویت روحیه كارگروهى و تیمى به دلیل آموزش آن در خلال پروژه و استقرار نظام 5s در قالب كار تیمى 5-بهبود در وضعیت ایمنى محیط كار 6-بهبود كیفیت خدمات ارائه شده 7-بهبود روابط انسانى 8-دسترسى سریع به اسناد مدارك و سوابق9-ایجاد بستر و زمینه مناسب براى اجرا سایر نظام هاى مدیریتى از جهت عادت به نظم پذیرى و استاندارد سازى سیسـتم10-تسریع در جابجایى 11-كاهش هزینه هاى در گردش12-بهبود و تقویت عملكرد تیم هاى كارى.

4-6 – عوامل موفقیت اجراى نظام 5s:

برخى از عوامل موثر در اجرا و پیاده سازى موفق این نظام عبارتند از:

• حمایت و پشتیبانى كامل و قاطع مدیریت ارشد و تاكید بر آگاهى كامل آنها از این نظام

• بستر سازى زمینه سازى و فرهنگ سازى مناسب در این زمینه

• آموزش مستمر در كلیه سطوح (مدیران ارشد میانى و كلیه كاركنان)جهت توجیه اهداف منافع و استاندارد ها و مكانیزم عملكرد در نظام 5s

• انتخاب افراد آگاه و دلسوز علاقه مند و پیگیر براى مسئولیت هاى اجراى نظام 5s

• مستمر بودن و تداوم اجراى نظام 5s

• تهیه دستورالعمل هاى اجرایى چك لیست هاى ارزیابى و ممیزى و انجام ارزیابى هاى دوره اى براى بهبود روش هاى پیاده سازى و افزایش اثر بخشى این نظام

• تهیه و اجراى روش هاى تشویقى و تنبیهى مناسب در جهت اجراى موفق تر این نظام

• تعهد مشاركت مداوم مدیر ارشد و حمایت كامل وى

5-6 موانع و مشكلات اجراى نظام 5s:

1-عدم آموزش كافى كاركنان جهت اجراى صحیح سیستم2-عدم شناخت كافى از این نظام و توانایى هاى آن و عدم حمایت لازم از مدیران3-عدم توجه به تداوم اجراى اصول 5s و بلند مدت بودن اجراى آن 4-ساده انگاشتن نظام 5s و عدم بررسى عمیق آن 5-تصویر و برداشت ناصحیح از

هزینه بر بودن اجراى این نظام در اوایل اجراى آن 6-نگرش كلیه حل مسائل از طریق این نظام

5s-6-6و هزینه اجراى آن:

بهتر است به هزینه آراستگى به عنوان یك سرمایه گذارى نگاه كنیم. زمان و هزینه در جایى كه بخواهیم یك كار بنیادى و ریشه اى انجام دهیم و یك دیدگاه و فرهنگ نو را در سازمان ایجاد و ترویج و توسعه دهیم معنى ندارد. این یك سرمایه گذارى بلند مدت است كه باید اثرات آن را در آینده ارزیابى كنیم. اول باید خانه تكانى بدون هزینه را به انجام برسانیم و به تدریج كه پیش رفتیم برخى هزینه ها نیز نیاز خواهد بود. قطعا اجراى نظام آراستگى، مستلزم صرف زمان و هزینه هاى مادى است و در ابتداى راه چه بسا هم مدیریت و هم كاركنان اعتقادى به صرف این هزینه ها نداشته باشند و آن را هم قدرى لوكس بدانند، اما به زودى متوجه خواهند شد كه ارزش نتیجه به دست آمده بسیار والاتر از هزینه ها براى رسیدن به اهداف بلند مدت تر است. بسیارى از افراد در سازمانها، آراستگى را با نوكردن اشتباه مى گیرند و به همین دلیل ممكن است آراستگى براى آنان هزینه دار جلوه كند.

7-6- آنچه میتواند استقرار نظام 5s را تضمین كند عبارتند از:

1-اعمال حساسیت مدیران نسبت به اصول نظم پاكیزگى و انظباط 2-داشتن اعتمادبه نفس فرهنگى و تصور اینكه ایرانى در این زمینه آموزش و فرهنگ پذیر است. 3-اعتقاد مدیریت 4-تهیه امكانات اولیه مورد نیاز 5-بوروكراسى ستادى و پشتیبانى و واحد هاى عملیاتى و تولیدى 6-عدم شتاب زدگى سازمانى به ویژه حتى در امور فرهنگى كه طبیعتى میان مدت و یا بلند مدت دارند 7-شروع توام با مطالعه و بدون شتاب 8-عدم غفلت و كوتاهى از اجراى اصل 4و5 پس از اجراى سه اصل اولى آراستگى با انجام ممیزى هاى رسمى هفتگى ماهانه و فصلى و حتى ممیزى چشمى و غیره توسط خود مدیران با حضور در صحنه محـیط كار 9-پیش بینى جایگاه سازمانى مستقل براى این امر مهم فرهنگى صنعتى در سـاختار سازمانى 10-غلبه بر عادت و رفتار سنتى خانوادگى و اجتماعى كاركنان با اعمال مقررات داخلى سازمان و تمایل به میز نشینى در سرپرستان كارشناسان ومدیران و میدانى نبودن و كارگاهى نبودن آنان 11-غلبه این دیدگاه و تفكر مدیریتى كه تا وقتى جامعه اصلاح نشود ما نمى توانیم فرهنگ كاركنان خود را در محــیط كار تغییر دهــیم 12-تدارك لباس كفش كار لوازم ایمنى و مواد بهداشتى و عدم آغاز صرفه جویى ها از این گونه امور واجب 13-حمایت از مسئولان قسمتهاى بهداشت و ایمنى در سازمان ها.

7- ارتباط بین اصول 5S و اصول TPM:

براى بررسى ارتباط بین اصول 5S و اصول TPM لازم است ابتدا به شناخت دقیق اصول 5S پرداخته شود. سپس نتایج حاصل شده از اجراى اصول 5s مورد تحلیل و بررسى قرار گیرد و مشخص شود كه نتایج حاصل شده از هر اصل چه تاثیرى در ایجاد زمینه هاى لازم جهت اجراى هر چه بهتر اصول نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع دارد. در زیر به بررسى این امر مى پردازیم.

با پیاده سازى اصل اول نظام آراستگى (تقسیم بندى و اولویت بندى) نتایجى حاصل مى شود كه پیامد آن سهولت اجراى قدم هاى اصول TPM است كه در زیر به آن اشاره مى شود.

1. نت برنامه ریزى شده: ارزیابى و ثبت وضعیت فعلى تجهیزات.

2. آموزش: ارزیابى وضعیت فعلى و اولویت بندى آموزش.

TPM اداری: شناسایی نوع اتلاف در هر فعالیت و كارایی آنها، جمع آوری اطلاعات بدلیل بایگانى مناسب با پیاده سازى اصل دوم نظام آراستگى (سازماندهى) نتایجى حاصل مى شود كه پیامد آن سهولت اجراى قدم هاى اصول TPM است كه در زیر به آن اشاره مى شود.

آموزش: ایجاد یك سازمان آموزش برای به روزسازی مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی، تهیه تقویم آموزشی با پیاده سازى اصل سوم نظام آراستگى (تمیز كردن) نتایجى حاصل مى شود كه پیامد آن سهولت اجراى قدم هاى اصول TPM است كه در زیر به آن اشاره مى شود.

1. نت خود كنترلى: نظافت مقدماتی دستگاه ها. بـا پیاده سـازى اصـل جهـارم نظـام آراسـتگى (استاندارد سـازى) نتایجـى حاصـل مى شـود كـه پیامد آن سـهولت اجـراى قدم هـاى اصـول TPM اسـت كـه در زیـر بـه آن اشـاره مى شـود.

2. نت خود كنترلى: ثبت استانداردهای فعالــیتهای آزمـــایشی انجـــام شـــده، استاندارد سازی در مورد تمامى تجهیزات و امور لازمه آنها

TPM .۲ اداری: برابر سازى میزان كارها،

3. ایمنى صنعتى: حذف حوادث، حذف خسارات جانی، عدم آتش سوزی. با پیاده سازى اصل پنجم نظام آراستگى (نظم و انضباط فردى) نتایجى حاصل مى شود كه پیامد آن سهولت اجراى قدم هاى اصول TPM است كه در زیر به آن اشاره مى شود.

1. نت خود كنترلى: آماده سازی پرسنل براى اجراى مشتاقانه نت خود كنترلى، بازرسی خود جوش در مورد تجهیزات و لوازم، خود مدیریتی در تمامى زمینه هاى كارى و زندگى شخصى.

2. آموزش: آموزش پرسنل و توسعه مهارتهای عملیاتی و تعمیراتی آنها، مشاركت در سیستم پیشنهادات.

3. نت برنامه ریزى شده: ایجاد سیستم مدیریت دانشTPM اداری: نمایش وتبلیغ نتایج حاصل در فعالیتهای موفق، گسترش فعالیتها و مشاركت كلیه پرسنل در بخش ادارى.

1-7 – مراحل اجراى نظام آراستگى: شكل شماره2: مراحل اجراى 5Sمطابق شكل شماره2، گام اول در اجراى نظام در تمامى صنایع كشور، بستر سازی و فراهم كردن زمینه های فرهنگی لازم براى اجراى نظام  اجراى گام آراستگى است. معمولانخست در ایران دشوار مى باشد. در بعضى از صنایع كشور این گام به طور كامل اجرا نمى شود، ولى سایر گام ها  باعث اجرا مى شود كه این امر نهایتاشكست در پیاده سازى نظام آراستگى مى شود. در ادامه با اجراى دیگر گام ها مى توان ادعا نمود كه نظام آراستگى در سازمان پیاده سازى شده است.

2-7 – نتایج حاصل از پیاده سازى نظام آراستگى:

• آراسته شدن محیط:

اگــر محیــط كار آراســته و منظــم باشــد، كاركنــان انگیــزه بیشــتری بــرای فعالیــت دارنــد و ایــن مطلــب منجــر بــه افزایــش بهــره وری خواهــد شــد.

• لذت بخش شدن محیط كار:

اگر محیط كار آراسته و منظم باشد، كاركنان با اشتیاق بیشتری از خواب برخاسته و در سر كار حاضر می شوند.

• افزایش كارایی:

چنانچه هر چیزی در جای مناسب قرارداشته و در دسترس باشد، انجام كارها آسانتر و نتایج آن لذت بخش تر است. زمانیكه كاركنان اسناد یا اطلاعات و یا شئ مورد نیاز خود را نمی یابند احساس یأس و سرخوردگی می كنند، و وقت آنها و همكارانشان تلف می شود تا با گشتن در اطراف خود آنها را بیابند.

• ایجاد ایمنی و سلامتی:

محیط كاری مرتب و تمیز كه درآن هر چیزی در جای مناسب خود قرار داشته و دستورالعملهای لازم در دسترس باشد، محیط كاری ایمن تری برای كار خواهد بود. همچنین رفع آلودگیها به حفظ سلامتی كاركنان كمك نموده و با اصلاح مسایلی نظیر گرما، سرما و تهویه محیط كار بیش از پیش مطلوب وآرام بخش خواهد شد.

• صرفه جویی:

كاهش اسراف در مواد، وسایل، فضا و زمان منجر به صرفه جویی شده كه به نفع مؤسسه خواهد بود.

• بهبـود وضعیـت دسـتگاه ها و سیسـتمهای سـخت افـزاری و نـرم افـزاری و كاهـش هزینه هـا:

با كاهش نرخ خرابی و در نتیجه كاهش نیاز دستگاه ها و سیستمها به تعمیرات، وضعیت آنها بهبود یافته و با كاهش مدت از كار افتادگی تجهیزات، هزینه ها نیز كاهش می یابند.

• رفع عیوب و نواقص:

هــر چیــزی در اطــراف شــما ســالم و بــی عیــب و نقــص خواهــد بــود.

• ارزیابی كاركنان و در نظر گرفتن پاداش:

برای ارزیابی كاركنان دستورالعملهایی تهیه شده و به بهترین آنان پاداشهایی تعلق خواهد گرفت. این تبعیض بجاست و با تبعیض بی جا تفاوت دارد. افراد سختكوش شناسایی شده و برای آنان امتیاز خاص مد نظر قرار می گیرد. دیگر ارزش كار آنها نادیده پنداشته نمی شود.

شكل شماره 3: تامین پیش نیاز هاى اجراى TPM توسط اصول 5S (اجرا شده در صنایع زرین خودرو)

3-7 چگونگى اجراى TPMاز طریق پیاده سازى اصول 5S:با توجه به مطالب بیان شده، اجراى صحیح اصول نظام آراستگى، تضمین كننده برخى موارد مورد نیاز در پیاده سازى اركان و پیش نیازهاى سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع مى باشد. با اجراى اقدامات مناسب در زمینه هر یك از اصول نظام آراستگى، نتایجى حاصل مى شود كه مى تواند در اجراى سیستم نگهدارى و تعمیرات بهره ور جامع، كمك شایانى نماید. در شكل شماره 3، چگونگى رسیدن به بخشى از پیش زمینه هاى اجراى TPMاز طریق پیاده سازى اصول 5S در صنایع زرین خودروى اصفهان مشاهده مى شود. مطابق شكل 3 با انجام فعالیتهاى اجرایى اصول 5S مى توان آن دسته ازپیشنیازهاى TPM كه با كمك نظام 5Sفراهم مى شود را تامین نمود.

8- نتیجه گیرى:

امروزه با وجود رقابت هاى شدید تجارى شاید TPMتنها رمز موفقیت شركتهاى پیروز باشد. داشتن برنامه براى موفقیت امرى ثابت شده است و TPM یك برنامه جامع براى پیروزى است كه نه تنها در شركتهاى صنعتى قابل استفاده است، بلكه در اكثر سازمان ها و حوزه ها قابل بهر ه بردارى است. پرسنل هر سازمان باید آموزش ببینند و به یقین برسند كه TPMیک برنامه ماهانه نیست، بلكه یك دیدگاه سازمانى است كه باید دائم مد نظر باشد. اگر كلیه پرسنل، TPM را همواره در كار ها استفاده كنند در سازمان همواره با پیشرفت و بهبود بهره ورى مواجه خواهیم بود. كلیه كاركنان یك سازمان با بكارگیرى روش هاى مناسب جهت انجام موثر فعالیت هاى تعـیین شـــده باعث افـــزایش بهره ورى در هــر یكاز بخش هاى مرتبط خواهند شد. در این رابطه، مدل هایى براى جلوگیرى از انجام فعالیت هاى غیر موثر به كار گرفته شده است. استفاده از نظام آراستگى بر مبناى مدل 5s باعث ایجاد منافع سرشارى براى سازمان ها شده است. شناسایى اتلاف در سازمان، ارائه راهكارهاى موثر جهت رفع آن و ممیزى روش هاى به كارگرفته شده با همراهى كاركنان سازمان، پایه هاى اصلى این نظام مى باشد. شایان ذكر است با توجه به اینكه پیاده سازى نظام آراستگى، نقش موثرى را در كاهش عوامل غیر ضرورى و در نتیجه افزایش بهره ورى در سازمان خواهد داشت، چرا كه وقتى محیط كار تمیز نباشد مشكلات به خوبى شناخته نمى شود و درمقابل نظافت و سازماندهى محل كار به تیمها كمك مى كند تا مشكلات را ببیند و دیدن ایرادات اولین قدم است. در نتیجه به كارگیرى آن مى تواند نقش موثرى را در پیاده سازى دیگر سیستم هاى مورد نیازیك سازمان داشته باشد. چرا كه با اجراى هر كدام از اصول نظام آراستگى زمینه پیاده سازى برخى از اصول TPM فراهم مى شود. در واقع رعایت پنج اصل طلائى 5S، بستر لازم جهت انجام اقدامات اصلاحى بعدى را فراهم مى آورد. از سوى دیگر رعایت این اصول و ایجاد احساس مسئولیت در كارگران نسبت به كار و وظیفه و همچنین تجهیزات محوله به آنها، پویایى و رونق امور تولیدى را به همراه دارد. پویائى و پیشرفتى كه نتایجى چون افزایش سرعت تولید، تولید بدون وقفه، بهبود كارائى تجهیزات و همچنین ایجاد نشاط شغلى را به همراه خواهد داشت. در انتها لازم به ذكر است كه در امر بستر سازى اجراى TPM از طریق پیاده سازى اصول پنجگانه نظام آراستگى، مشاركت تمامى پرسنل سازمان و ایجاد علاقه مندى نسبت به دنبال كردن این اصول، امرى لازم و ضرورى است. البته  باید جهت رسیدن به این اهداف، طبیعتا آموزشهاى لازم جهت آشنائى پرسنل با این اصول و مزایاى اجراى آن، داده شود.