استراتژی رقابتی ژنریك

استراتژی رقابتی ژنریك(عمومی)

استراتژیهای عمومی سه گانه

در مواجهه با پنج نیروی رقابتی، اصولا سه نوع استراتژی ژنریك برای پیشی گرفتن بر دیگر رقبای یك شـركت در صنعت وجود دارد:

1) پیشرو بودن در هزینه

2) تمایز

3) تمركز

 

پیشرو بودن در هزینه

راهبری هزینه مستلزم تدارك تجهیزات كارآمد، تلاش فراوان برای كاهش هزینه از طریق تجربـه، كنتـرل شـدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و كاهش هزینه به حداقل- در زمینه هایی نظیر تحقیـق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره- میباشد. رسیدن به این اهداف خود نیازمند توجـه مـدیریتی زیـاد بـه كنترل هزینه است. هزینه پایین شركت در مقایسه با دیگر رقبا فاكتوری است كه باید در كل استراتژی محور قرار گیرد،

اگرچه نمیتوان كیفیت، خدمات و دیگر حوزه ها را نادیده گرفت.  قرارگرفتن در یك موقعیت كم هزینه باعث میشود كه علیرغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمـد (بازگـشت سـرمایه) شركت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشـد . همچنـین موقعیـت هزینـه پـایین، از شـركت در مقابـل خریـداران محافظت میكند. به علاوه، هزینه پایین با ایجاد انعطافپذیری بیشتر جهت كنار آمدن بـا افـزایشهـای هزینـه خریـد، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامینكنندگان نیرومند میشود و به تثبیت موقعیت شركت كمك میكند. نهایتـاٌ اینكه موقعیت هزینه پایین شركت را نسبت به دیگر رقبـایش در درون صـنعت در موقعیـت مناسـبی جهـت مقابلـه بـا كالاهای جایگزین قرار میدهد.

دستیابی به یك موقعیت با هزینه كلی پایین اغلب مستلزم سهم نسبی بـالا از بـازار و دیگـر مزایـا نظیـر دسـتیابی مطلوب به مواد خام میباشد. همچنین ممكن است نیازمند طراحی كالاهایی جهت تسهیل فرآیند تولیـد، ایجـاد و حفـظ خط گستردهای برای تولید كالاهای مرتبط و همجهت، پخش هزینه ها، و ارائه خدمات به تمامی گروههای خریدار جهت افزایش حجم تولید باشد. در عوض، اجرای استراتژی هزینه كم ممكن است خود مستلزم صرف هزینه راه اندازی بـالا در تجهیزات پیشرفته، قیمت گذاری تهاجمی و تحمل خسارتهای راه اندازی باشد تا از طریق آن شـركت بتوانـد سـهمی از بازار را تصاحبت كند. سهم بالای بازار ممكن است به نوبه خود باعث ایجاد صرفه جـویی در مـوارد خریـد شـود كـه بـه  كاهش هزینه های بیشتر منتهی شود. درصورت دستیابی شركت به چنین حالتی، موقعیت هزینـه پـایین، باعـث افـزایش زیاد حاشیه سود میشود كه میتوان آن را در تجهیزات جدید و تسهیلات مدرن سرمایه گـذاری كـرد تـا بـه كمـك آن پیشرو بودن در هزینه پایین حفظ شود. این سرمایه گذاری های مجدد میتواند یك پیش نیاز مهم برای نثبیـت موقعیـت كم هزینه باشد.

استراتژی تمایز

دومین استراتژی ژنریك آن است كه شركت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقدام باعث ایجاد موقعیتی میشود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممكن است به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یـا تصویر علامت تجاری، فناوری، خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبكه توزیع و فروش و یا جنبه های دیگر. باید توجه داشت كه استراتژی تمایز به شركت اجازه نمی دهد هزینهها را نادیده بگیرد؛ البته ایـن هزینـه هـا هـدف استراتژیك اصلی نمیباشند.

تمایز، ابزاری است كه اگر شركت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یك اسـتراتژی معتبـر بـرای بـه دسـت آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهرهگیرد، چرا كه تمایز باعث ایجـاد مـوقعیتی مقـاوم در برابـر پـنج نیـروی رقـابتی میشود، البته، به روشی متفاوت با استراتژی پیشرو بودن در هزینه . همچنین تمایز میتواند بواسطه وفاداری مشتری بـه علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت كمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیـز ایجـاد كنـد . علاوه بر این، تمایز موجب افزایش حاشیه سود میشود كه خود نیاز به موقعیت هزینه كـم را از بـین مـیبـرد. وفـاداری مشتری و نیاز رقابتكننده به غلبه بر بینظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود میشود. تمایز بـا میـزان بـالای حاشـیه سود همراه است كه میتوان از آن برای كنار آمدن با توان تامینكننده استفاده نمود. تمایز، قدرت خریدار را نیـز كـاهش میدهد، زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه كمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایتـاً اینكه شركتی كه برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز كرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتـری  در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.

تمركز

آخرین استراتژی ژنریك تمركز بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی می باشد. تمركز نیز همانند تمایز ممكن است به اشكال مختلفی صورت گیرد. اگرچه هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی بـه مقاصـدی  در كل صنعت ایجاد میشود، كل استراتژی تمركز حول دستیابی به هدفی خـاص مـی چرخـد و هركـدام از راهكارهـای عملكردی با توجه به این هدف طراحی میشود. استراتژی تمركز بر این اصل اسـتوار اسـت كـه شـركت از ایـن طریـق میتواند موثرتر و كاراتر از رقبای دیگر- كه در سطح گستردهای رقابت میكنند- به هـدف اسـتراتژیك و محـدود خـود  برسد. در نتیجه، شركت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یك هدف خاص به تمایز دست می یابد یـا هزینـه هـا را در ارائه خدمات كاهش میدهد و یا هر دوی آنها. اصولاً تمركز نشاندهنده این است كـه شـركت دارای موقعیـت هزینـه  پایین با هدف استراتژیك خود، تمایز بالا یا هر دو آن ها میباشد. علاوه بر این، میتوان از تمركز بـرای انتخـاب هـدفی كه از كمترین آسیبپذیری در برابر محصولات جایگزین برخوردار است و یا در جایی كه رقبا در ضـعیفتـرین موقعیـت قرار دارند، بهره گرفت.

استراتژی تمركز همواره حاكی از یك سری محدودیتها در مورد سهم بازار قابل دسترسـی مـی باشـد. تمركـز لزوماٌ مستلزم ایجاد نوعی توازن بین سودآوری و حجم فروش است . تمركز نیز ممكـن اسـت، هماننـد اسـتراتژی تمـایز مستلزم توازن در وضعیت كلی هزینه بوده و یا میتواند بی نیاز از آن باشد.

توقف در وسط

استراتژیهای ژنریك راههای جایگزین و معتبری برای برخورد با نیروهای رقابتی هستند. عكس بحـث قبلـی ایـن است كه شركتی نتواند استراتژی خود را در قالب یكی از این سه روش تدوین كند – یعنی در میانه كار راكد بمانـد- و در موقعیت استراتژیك بسیار ضعیفی قرار گیرد. شركتی كه در میانه راه راكد میماند، به احتمال زیاد سودآوری پایین خواهد داشت. این شركت یا مشتریان با تقاضای بالا را كه خواهان قیمت پایین هستند، از دست خواهد داد یا باید از سـود خـود بگذرد تا كسب و كار را از شركتهای با هزینه پایین دور نگهدارد. شركتی كه در میانه راه راكد مانده است، نیازمند اتخاذ  یك تصمیم استراتژیك اساسی است. رهایی آن از چنین موقعیتی مستلزم زمان و تلاش زیاد خواهد بود . در چنین حالتی به نظر میرسد كه شركتها در میان این سه استراتژی معلق هستند و مدام از یكی به دیگری تغییر موضع می دهند. بـا توجه به ناهماهنگیهای بالقوه موجود در پیگیری این سه استراتژی، چنین روشی معمولاً محتوم به شكست است.  در برخی منابع، مشكل توقف در میانه راه به این معنی است كه شركت های كوچكتر (تمایز یافته یا تمركز یافتـه) و بزرگترین شركتها (پیشروان در هزینه) پرسودترین شركتها و شركتهای متوسط، كم سودترین شركتها مـیباشـند.  این امر نشاندهنده نوعی رابطه U شكل بین سوددهی و سهم بازار است كه در تصویر زیر نشان داده شده اسـت. البتـه رابطه U شكل در همه صنایع وجود ندارد. در بعضی از صنایع هیچگونه فرصتی برای تمركز یا عدم تمركز وجود ندارد – صرفاٌ یك بازی هزینه است- و این امر در بعضی از كالاهای عمده صادق میباشد.

خطرات استراتژیهای ژنریك

اصولاًٌ ریسك موجود در پیروی از استراتژیهای ژنریك به دو صورت خواهد بود:

1) شكست در دستیابی به استراتژی یا عدم پایداری در بكارگیری آن

2) امكان از میان رفتن ارزش مزیت استراتژیك- كه به واسطه وجـود اسـتراتژی فـراهم شـده- در اثـر تحـولات

صنعت به عبارت دقیقتر، انتظار میرود كه سه استراتژی ژنریك سه نوع سپر دفاعی در مقابل عوامل رقابتی ایجاد كننـد، پـس  جای تعجب نیست اگر با سه نوع خط متفاوت روبرو باشند . برای كمك به شركت جهت تدوین اسـتراتژی مناسـب نیـاز  است كه ریسكهای موجود به وضوح نشان داده شوند.

ریسك پیشرو بودن در هزینه

• تغییرات فناوری كه سرمایهگذاریها یا آموزشهای گذشته را از اعتبار ساقط میكند؛

• آموزش تازهواردها یا دنبالهروها با هزینه اندك به شیوه تقلید یا از طریق توانـایی آن هـا بـرای سـرمایهگـذاری

درتسهیلات پیشرفته؛

• ناتوانی از مشاهده تغییرات ایجاد شده در محصول مورد نیاز یا بازاریابی با درنظر گرفتن هزینه؛

• تورم در هزینه ها كه باعث محدود شدن توان شركت در حفظ حاشیه قیمت برای جبران وجههی نشان تجـاری رقابت كنندگان و نیز روشهای آنها برای ایجاد تمایز شود.

خطرات ناشی از تمایز

• تفاوت هزینه موجود بین رقابتكنندگان كمهزینه و شـركت تمـایز یافتـه بیـشتر از آن خواهـد بـود كـه تنـوع  محصول قادر به حفظ اعتبار علامت تجاری باشد. بنابراین، خریداران بخشی از ویژگیها، خـدمات، و وجهـهای را كه شركت تمایز یافته به دست آورده قربانی می كنند تا به كمك آن به میزان زیادی در هزینه صـرفه جـویی كنند؛

• نیاز خریداران به عامل تمایز كاهش مییابد. این مسئله زمان اتفاق میافتد كه خریداران بـه تجربـه و مهـا رت كافی رسیده باشند؛

• تقلید باعث تقلیل میزان تمایز پیشبینی شده میگردد. تقلید پدیدهای اسـت كـه بـا تكامـل و افـزایش میـزان  پختگی صنایع در بین رقابتكنندگان، رواج مییابد.

خطرات ناشی از تمركز

• میزان اختلاف هزینه موجود بین رقبایی كه در سطح گسترده رقابت می كنند و شـركت تمركـز یافتـه افـزایش  مییابد و این خود موجب میشود كه مزایای هزینه در پرداختن به یك هدف محدود و خاص از میان بـرود یـا  تمایزی را كه در نتیجه تمركز ایجاد شده جبران كند؛

• روی هم رفته، میزان تفاوت موجود در محصولات دلخواه یا خـدمات بـین هـدف اسـتراتژیك و بـازار كـاه ش

مییابد؛

• رقبا بازارهایی فرعی را در درون هدف استراتژیك پیـدا مـی كننـد و شـركت تمركـز یافتـه را از تمركـز خـارج  میكنند.

چارچوبی برای تحلیل رقیب

هدف از استراتژی رقابتی این است كه كسب و كار را در موقعیتی قـرار دهـیم كـه در آن ارزش قابلیـت هـایی كـه شركت را از رقبایش متمایز میكند به حداكثر برسانیم. این خود نشان میدهد كه یك جنبه عمـده از تـدوین اسـتراتژی  درك رقیب است. هدف از تحلیل رقیب شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است كـه یـك رقابـت كننـده ممكن است در استراتژی خود ایجاد كند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واكـنش احتمـالی هـر رقیـب در مقابـل  اقدامات استراتژیك دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هركدام از رقبا در مقابل تغییراتـی مـی باشـد كـه در سـطح صـنعت و یـا  جابه جاییها كه ممكن است در سطح گسترده در محیط صورت بگیرد. هر نوع تحلیلی كه در مورد رقبا صورت میگیرد در برگیرنده چهار بخش در فرآیند شناسایی است، این چهار بخـش عبارتند از: اهداف آینده، استراتژی فعلی، پیش فرضها و توانمندیها. شناخت این چهار عامل امكان پیشبینی چگونگی واكنش رقیب را همانگونه كه در سئوالهای كلیدی تصویر زیر ذكر شده، فراهم میآورد.

اجزا تحلیل رقیب

قبل از بحث در مورد اجزاء و بخشهای تحلیل رقیب، باید مشخص كنیم كه چـه شـركت هـایی لازم اسـت مـورد بررسی قرار گیرند. واضح است كه باید تمامی رقبای موجود را بررسی كنیم. ولـی ممكـن اسـت گـاهی لازم باشـد كـه رقبای بالقوهای را كه احتمال ورود آنها به صحنه وجود دارد مورد مطالعه قرار دهیم.

یكی دیگر از فعالیتهای باارزش، تلاش برای پیشبینی ادغامها و فعالیتهای آموزشی اسـت كـه ممكـن اسـت از سوی شركتهای موجود در صنعت یا شركتهای بیرونی صورت گیرد. ادغام ممكن است به یكباره شركت ضعیف را به  یك قدرت مبدل كند و یا توان یك شركت قوی را چندین برابر كند. پیشبینی شركتهایی كه بـه دنبـال خریـد دیگـر  شركتها هستند همانند پیشبینی رقبای بالقوه كه مترصد ورود هستند، میباشد.

اهداف آینده

شناسایی اهداف آینده رقبا از اهمیت بالایی برخوردار است و ریشه در عوامل مختلفی دارد . شـناخت اهـداف رقیـب امكان پیشبینی مسائلی نظیر اینكه: آیا شركت رقیب از وضعیت فعلی و نتایج مالی خود راضی است یا نه؟ آیـا احتمـال  دارد كه شركت رقیب تغییراتی را در استراتژی خود ایجاد كند؟ و این كه توان شركت در واكنش نـشان دادن بـه حـوادث بیرونی(نظیر چرخه كسب و كار) و اقدامات دیگر شركتها چقدر است را فراهم میسازد. اطلاع از اهداف رقیب به پیش بینی واكنشهای استراتژیك آن در برابر تغییرات استراتژیك كمك میكند. و نهایتـاٌ اینكه تشخیص و شناخت اهداف رقیب به تعیین میزان اهمیت اقدامات آن كمك میكند.

پیش فرضها

دومین بخش اصلی در فرآیند تحلیل رقبا شناسایی پیشفرضهای هر كدام از آنها اسـت. ایـن بخـش شـامل دو مقوله میباشد:

• پیش فرضهای رقیب در مورد خود

• پیش فرضهای رقیب در مورد صنعت و دیگر شركتهای فعال در آن

هر شركتی بر پایه یك سری پیشفرض در مورد موقعیت خود عمل میكند. مفروضاتی كه شـركت در مـورد خـود  مطرح میكند هدایتكننده رفتار شركت و تعیینكننده نحوه واكنش آن در مقابل حوادث اسـت. پـیش فـرضهـای یـك رقیب در مورد وضعیت خود ممكن است درست یا نادرست باشد . اگر پیشفرضها نادرست باشد، به ایجـاد نـوعی اهـرم  استراتژیك قابل توجه میانجامد.

همانطور كه هر رقابتكنندهای پیشفرضهایی را در مورد خود مطرح میكند، هر شركتی نیز بر پایه یك سـری از

پیشفرضها در مورد صنعت و رقبای خود عمل میكند. این پیش فرضها نیز ممكن است درست یا نادرست باشند.

تاریخچه شركت رقیب یكی از منابع مهم اطلاعات در مورد اهداف و پیش فرضهـای آن مـیباشـد. سـوالات زیـر

راههایی را برای بررسی این عوامل پیش رو میگذارد:

1. عملكرد مالی و سهم بازار شركت رقیب در حال حاضر در مقایسه با گذشته چگونه است؟

2. تاریخچه شركت رقیب در محل بازار چگونه بوده است؟ در چه زمĤن هایی شكست خـورده و دیگـر تمـایلی بـه ادامه فعالیت نداشته است؟

3. شركت رقیب در كدام حوزهها توانسته است به عنوان یك شركت موفق عمل كند؟ در معرفی محصول جدیـد؟ در استفاده از تكنیكهای جدید بازاریابی؟ یا حوزههای دیگر؟

4. در گذشته واكنش شركت در مقابل اقدامات استراتژیك خاص یا حـوادث درون صـنعت بـه چـه صـورت بـوده  است؟ معقول، احساسی، كند یا سریع؟ از چه روشهایی استفاده نموده است؟ واكنش شـركت در مقابـل كـدام دسته از حوادث ضعیف بوده، چرا؟

یكی دیگر از منابع اصلی كسب اطلاعات در مورد اهداف، پیش فرضها و اقدامات احتمالی شركت رقیـب در آینـده،  خاستگاه راهبری و پیشینه مربوط به موفقیتها و ناكامیهای مدیران است.

استراتژی جاری

سومین بخش تحلیل رقبا تهیه فهرستی از استراتژی جاری هریك از رقبا است . استراتژی یك شركت بیش از سایر عوامل به عنوان خطمشی عملی پایه برای هر یك از بخشهای شركت و همینطور در تلاش برای ایجـاد ارتبـاط بـین عملكرد بخشهای مختلف به شمار میآید.

توانمندیها

آخرین مرحله شناخت در فرآیند تحلیل رقبا، ارزیابی قابلیتهای رقیب است. اهداف، پیشفرضها و استراتژی فعلی شركت میزان احتمال، زمانبندی، ماهیت و شدت واكنش رقیب را تحت تاثیر قرار می دهد. نقاط ضعف و قـوت شـركت، توان آن را در انجام اقدامات استراتژیك، نشان دادن واكنش در مقابل رقبا و سازگاری با اتفاقات محیط در درون صـنعت  تعیین میكند.

نقاط ضعف و قوت شركت رقیب

محصولات توانمندیهای اصلی

دلالها/ سیستم توزیع توانایی رشد

بازاریابی و فروش توانایی واكنش سریع

فعالیتها توان تطبیق با تغییرات

تحقیق و مهندسی توان ماندگاری

هزینههای كل

توان تامین مال

سازمان

توان عمومی مدیریت

پورتفولیوی شركت

سایر موارد

تجمیع چهار بخش تحلیل رقبا- نمودار واكنش رقیب

با در دست داشتن حاصل تحلیل اهداف آینده، پیشفرضها، استراتژیهـای فعلـی و توانمنـدیهـای شـركت، مـامیتوانیم پرسشهایی را كه منجر به پیشبینی واكنش احتمالی رقیب میشود، طرح كنیم.

تحركات تهاجمی

اولین مرحله پیشبینی تغییرات استراتژیكی است كه رقیب ممكن است آغاز كند.

1. رضایت از وضعیت فعلی: آیا این احتمال وجود دارد كه شركت رقیب در استراتژی خود تغییراتی ایجاد كند؟

2. تحركات احتمالی: احتمال ایجاد چه تغییراتی در استراتژی رقیب بیشتر میباشد؟

3. قوت و درجه جدی بودن تحركات: ارزیابی قدرت اقدامات احتمالی رقیب

توان دفاعی

گام بعدی در ایجاد یك برنامه واكنش، تهیه فهرستی از سلسله اقدامات احتمالی كه یـك شـركت ممكـن اسـت در درون صنعت انجام دهد و همینطور فهرستی از تغییرات احتمالی كـه ممكـن اسـت در صـنعت و محـیط ایجـاد شـود . اطلاعاتی را كه از این طریق گردآوری شده میتوان براساس معیارهای زیر ارزیابی كرد:

1. آسیب پذیری

2. تحریك

3. كارایی اقدامات تلافیجویانه

انتخاب میدان مبارزه

هر شركتی با فرض اینكه رقبایش در مقابل اقداماتش واكنش نشان میدهنـد، در دسـتورالعمل اسـتراتژیك خـود

بهترین میدان مبارزه را برای خنثی كردن اقدامات تلافیجویانه رقبا بر میگزیند. میدان مبارزه بخشی از بازار یـا ابعـادی

از استراتژی است كه در آن رقبا از آمادگی پایینی برخوردارند، تمایل كمتری به واكنش دارند و یا رقابت در آن قسمت را

مشكل میدانند. بهترین مبارزه شاید رقابت بر پایه هزینهها در فراز و فرود خط تولید یا دیگر حوزهها میباشد.

تحلیل رقبا و پیشبینی صنعت

با تحلیل و بررسی هر كدام از رقبای عمده موجود و بالقوه می تـوان شـرایط صـنعت را در آینـده پـیشبینـی كـرد.  میتوان اقدامات احتمالی هر كدام از رقبا و توان آن ها برای واكنش نشان دادن در مقابل تغییرات را تخمین زد. به همین صورت میتوان با فرض اینكه رقبا بر پایه یك رابطه شبیهسازی شده با هم در تعاملاند به پرسشهای زیر جواب داد:

• پیامدهای تعامل بین تحركات احتمالی رقبا كه شناخته شده هستند، چیست؟

• آیا استراتژیهای شركتهای رقیب با هم یكسو هستند و یا به نحوی با هم در تضاد میباشند؟

• آیا میزان رشد شركتها آنقدر میباشد كه با رشد پیشبینی شده صنعت مطابقت داشته باشـد، یـا بـه گونـه ای است كه باعث ایجاد شكاف میشود و ورود شركتهای جدید را ترغیب میكند؟

• آیا تحركات احتمالی شركتها با هم جمع شونده هستند تا پیامدهایی را برای ساختار صنعت داشته باشد؟

 لزوم وجود سیستم اطلاعات از رقیب  پاسخ دادن به پرسشهایی كه در مورد رقبا مطرح است، نیازمند اطلاعات بسیار می باشد. اطلاعات مربوط به رقبا را میتوان از منابع زیادی تامین كرد كه عبارتند از: گزارش كار كه در معرض نظر عموم قرار میگیرد، سخنرانیهـایی كـه مدیران شركت رقیب برای تحلیلگران سهام انجام میدهند، نشریههای كسب و كـار، نیروهـای فـروش، مـشتریان یـا  تامین كنندگان مشترك بین شركت و رقبا، بررسی محصولات رقیب، تخمینهـا و پـیش بینـی هـای مهندسـین شـركت، اطلاعاتی كه از مدیران یا كاركنانی كه شركت را ترك كردهاند جمع آوری میشود و غیره.